Folgen Sie dem linearen Königsweg der Produktinnovation!

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Das Interview in voller Länge:

Elisabeth Leyser: Willkommen bei der nächsten Folge der Podcast Serie „How to Kill a Great Company?““. Unser MetaShift-Transformationspodcast befasst sich damit, was langfristigen Erfolg von Unternehmen bedeutet. Was entscheidet darüber, ob ein Unternehmen lange am Markt bleibt oder früher als nötig ausscheiden muss? Wir hören von erfahrenen Führungskräften, Expert:innen und Wissenschafter:innen, was ihrer Meinung nach besonders wichtig in diesem Zusammenhang ist. Es geht uns um nachhaltigen Unternehmenserfolg und wie man draufkommt, woran er liegt. Heute ist Klaus Peter Frahm bei uns zu Gast. Klaus-Peter wird KP genannt und beschäftigt sich schon viele Jahre vor allem mit dem Thema Innovation. Inzwischen hat er ein eigenes Unternehmen und hat mit The Product Field die entsprechende Software entwickelt. Es geht um einen sehr ganzheitlichen Ansatz zu Produktinnovationen. Willkommen. Klaus Peter, würdest du dich kurz vorstellen?

Klaus-Peter Frahm: Ja. Hallo Elisabeth, vielen Dank für die Einladung. Das mache ich sehr gerne. Also, du hast schon ein bisschen angefangen. Ich bin Klaus Peter Frahm, Gründer und Geschäftsführer von Product Field Works GmbH. Was wir machen es: Wir stellen Software her für Produktführung, gerade auch in komplexen größeren Organisationen. Helfen denen dabei, Klarheit und Kohärenz zu erzeugen in der Innovationsarbeit und auch sozusagen über über ein gesamtes komplexes Produktportfolio hinweg, was ja auch immer nicht so ganz leicht ist. Und das ist das, was wir mit unserem Unternehmen machen. Und bevor ich das getan habe, 2020, mitten im Lockdown begründet, war ich 25 Jahre lang eher so im Corporate-Kontext unterwegs, in ganz unterschiedlichen Rollen und Funktionen und Positionen. Und eigentlich immer, immer an der Schnittstelle oder immer mit Blick auf Produktentwicklung. Und das war schon mal ganz interessant für mich, als ich irgendwann mal in der Mitte der Karriere geguckt habe, was eigentlich so die die Konstante ist oder der Bezugspunkt und festgestellt habe, dass egal in welcher Position, egal in welcher Abteilung ich gearbeitet habe, das ist immer das Produkt war, um das es ging. Immer das Wertversprechen hin zum Kunden, was in irgendeiner Form Mittelpunkt meiner Arbeit war. Und daraus ist dann auch diese gesamte Entwicklung entstanden, dass wir das Product Field entwickelt haben und dann auch diese diese Softwarefirma jetzt gegründet haben.

Elisabeth Leyser: Das klingt so, als hättest du das gefunden, was dich auch wirklich interessiert. Ich habe euer Buch mir natürlich angeschaut in der Vorbereitung. Und da gibt es einen Satz, der mich besonders fasziniert hat. Ihr schreibt, „Die Praxis und der Prozess der Innovation sind nur Teil des Systems, in dem sie stattfinden und hochgradig abhängig von seinem Gesamtzustand.“ Ich würde das natürlich zu 100 % unterschreiben. Ich bin ja sehr viel in Transformationsprozessen tätig und das erlebe ich dort genauso, dass es darum geht, dass man das Ganze betrachten lernt. Es ist aber natürlich ein großes Spannungsfeld zwischen dieser Komplexität und dann dem Fokus darauf, dass auch wirklich ein neues Produkt entsteht. Und jetzt interessiert mich: Wie bist du mit deinem Erfahrungshintergrund eigentlich zu einer sehr ähnlichen Einsicht gekommen?

Klaus-Peter Frahm: Ja, das hat tatsächlich auch damit zu tun, was ich schon gesagt habe, dass ich sehr in sehr unterschiedlichen Rollen und Positionen gearbeitet habe, in komplexen Organisationen und festgestellt habe, dass egal oder je nach, je nach Rolle und Perspektive eine ganz andere, ja ein ganz anderer Blick auf diese Innovationsarbeit möglich wurde. Und ich gesehen habe: Okay, es scheint so zu sein, dass es nicht so eine einfache lineare Geschichte ist, wo ich von A bis Z mit bestimmten Beteiligten irgendwie von – Ich habe eine Idee und dann liefere ich das aus zum Kunden – dass das nicht das Bild ist, sondern dass es immer, zu jeder Zeit unterschiedliche Blickwinkel gibt auf das, auf die Innovationsarbeit, auf die Produktarbeit. Und wenn das so ist, dann scheint es ja so zu sein, dass wir es hier eher mit einem komplexen Modell zu tun haben und nicht mit einem linearen Modell, mit einem systemischen Modell. Und hinzu kommt natürlich, dass immer alle Menschen, die dann in irgendeiner Weise einen Beitrag leisten zu der Innovationsarbeit, zu der zu der Produktentwicklung, dass die natürlich auch Teil des Systems sind und auch wieder von der Arbeit informiert sind. Sozusagen viele kleine Feedbackloops in der Organisation, die Produktentwicklung entweder voranbringen oder behindern. Und das ist schon so ein. Das ist einfach tatsächlich der Tatsache geschuldet, dass ich in so wahnsinnig verschiedenen Rollen unterwegs war. Ich glaube, wenn ich von Anfang an immer nur eine Rolle eingenommen hätte, wäre mir das vielleicht nicht mal aufgefallen. Dann hätte ich immer gesagt: Okay, das ist so diese eine Perspektive und so geht das halt. Und wenn es nicht klappt, dann sind die anderen schuld. So ungefähr. Das wäre wahrscheinlich meine Sichtweise gewesen, aber so war das dann. Unterm Strich muss das irgendwann zu dieser Erkenntnis kommen.

Elisabeth Leyser: Und jetzt denke ich mir, diese Erkenntnis ist natürlich der Beginn von etwas Neuem. Nehme ich mal an? Und ist aber alleine ja noch nicht eine Lösung. Also zu erkennen, dass etwas sehr komplex und auch interdependent ist, ist wichtig. Aber damit umzugehen ist ja noch einmal was anderes. Und jetzt habe ich den Eindruck, du hast eben deine Sichtweise da weiterentwickelt und sie hat sich auch dann sehr verändert im Laufe deiner Tätigkeit. Und jetzt ist die Frage: Was tut ihr jetzt, damit Produktinnovationen auch wirklich die Ergebnisse bringt, die es braucht? Was macht ihr anders oder was machst du anders?

Klaus-Peter Frahm: Ja, das ist eine gute Frage, weil es natürlich nicht so ganz leicht, mal zu verstehen – hier irgendwie läuft irgendetwas falsch – hin zu ja, wie soll es denn richtig laufen? Und ich gebe da so einen Satz. Auch der erste Satz in unserem Buch ist: Es gibt ja nicht diesen Königsweg. Es ist ja nicht so: Hey, wenn ich den hätte, dann dann Silverbullet, dann würde ich das irgendwie vermarkten und dann würde jedes Unternehmen erfolgreich innovieren. Sondern die Erkenntnis war: Na ja, es gibt keinen Königsweg, weil jedes System, jede Organisation anders ist. Und jetzt war die Frage: Was ist denn eigentlich sozusagen trotz diese Andersartigkeit der Systeme, was ist denn trotzdem sozusagen der, der minimale oder der gemeinsame Nenner, auf dem wir uns bewegen können, wenn wir über Produkt nachdenken, wenn wir über Produkt sprechen, wer Produkte entwickeln, und zwar aus unterschiedlichen Perspektiven. Und darüber haben wir uns dann relativ intensiv Gedanken gemacht. So ungefähr vor zehn Jahren war das zweite Mal meine Co-Autoren und ich. Und dabei ist dann sozusagen genau das Modell des Product Fields entstanden. Und das der Kern dieses Modells ist, dass wir sagen, wir brauchen einen gemeinsamen Bezugsrahmen, ein Bezugsrahmen für Produktinnovationen, in dem alle Perspektiven sich wiederfinden.

Klaus-Peter Frahm: Das heißt, ich muss sozusagen so wie es diese Himmelsrichtungen gibt, muss ich, muss ich etwas in die Mitte stellen, wo alle Leute sich orientieren können? Wo ist eigentlich mein Beitrag, was ist meine Rolle? Wo ist meine Perspektive, wenn es darum geht, ein neues Produkt zu entwickeln oder auch ein bestehendes weiterzuentwickeln? Das ist sozusagen die Quintessenz. Wir brauchen einen Bezugsrahmen, der so gestrickt ist, dass er in jeder Art von komplexen Systemen angewandt werden kann, also sozusagen allgemeingültig genug ist, aber trotzdem auf die Besonderheiten der Perspektiven eingehen kann. Und das haben wir tatsächlich dann als Hypothese entwickelt. Und weil das so gut funktioniert, hat man dann daraus ein Buch gemacht und seither funktioniert das eigentlich ganz gut, dass die Organisationen, die sozusagen dieses Produkt Field, anwenden, um gemeinschaftlich und ganzheitlich auf Produktinnovationen zu gucken und es als System zu begreifen. Dass die eine ganz gute, einen ganz guten Fortschritt haben, weil sie eben nicht in diese Falle laufen etwas linearisieren zu wollen oder top-down entscheiden zu wollen, wenn die Realität eigentlich eine ganz andere ist.

Elisabeth Leyser: Könntest du vielleicht mit ein paar Worten noch beschreiben, was dieser Bezugsrahmen beinhaltet? Du hast gesagt, es geht da um eigentlich immer wieder gleiche Faktoren, die in allen Organisationen vorhanden vertreten sind.

Klaus-Peter Frahm: Genau, also alle Organisationen. Aber auch auf eigentlich allen Flughöhen kann man eigentlich so zwei Dinge festhalten. Und im Grunde ist das ist nicht von uns irgendwie entwickelt, sondern wir haben uns angeschaut, was bedeutet eigentlich Produktinnovationen. Haben sehr viel Literatur dazu gelesen, sehr viele eigene Gedanken entwickelt. Und wenn man alle diese Definitionen, die es so gibt, übereinander legt, dann kommt man zu einer sehr kanonischen Definition von Produktinnovationen. Die geht so, dass jeder, jedes Produkt oder jede Produktinnovationen letztlich zwei Dinge beinhalten muss. Einmal geht es um die Realisierung von Dingen und das andere ist das Herausbringen von Denken. Ich muss etwas verwirklichen, vom Abstrakten ins Konkrete bringen und ich muss etwas von innen nach außen tragen. Und diese beiden Bewegungen, die subavenieren aufeinander. Die sind sozusagen, sie müssen gleichzeitig passieren. Sonst ist es keine Produktinnovationen oder sonst ist es kein Produkt, was draußen am Markt produziert. Und das ist eine sehr einfache Form der Beschreibung dessen, was passiert, wenn ich Produktinnovationen mache. Und was wir getan haben, ist, wir haben diese beiden Bewegungen als Achsen eines Koordinatensystems aufgespannt und dadurch entsteht ein Verständnisraum, in dem jeder relevante Aspekt von Produktinnovationen seinen Platz findet. Und in diesem, das ist sozusagen diese Verortung der relevanten Aspekte entlang dieser beiden Achsen, das ist der Bezugsrahmen und den haben wir Product Field genannt.

Elisabeth Leyser: Okay, das heißt, ihr habt eigentlich da auch ein optisches, eine optische Entsprechung entwickelt, wo man Dinge verorten kann, drinnen und wo man beginnen kann, eigentlich über solche Aspekte auch zu sprechen. Die ja normalerweise nicht so an der Oberfläche sind.

Klaus-Peter Frahm: Genau. Exakt. Das ist total wichtig, dass man das festhält. Weil das nützt ja nichts, wenn man so ein theoretisches Modell hat und Leuten irgendwie Bücher in die Hand drückt. Man muss es ja verhandelbar machen, man muss es ja irgendwie an die Oberfläche bringen. Damit wäre auch quasi nicht mit einem Facilitator oder ohne Facilitator, dass man bestimmte Aspekte sprechen kann und sagen kann: Okay, wo verortet sich dieser Aspekt, worüber reden wir? Reden wir über etwas, was das eher Abstraktes oder was Konkretes ist? Reden wir etwas, das nah am Produkt ist oder etwas weiter entfernt. Das ist halt so eine, so eine semantische Hilfe. Oder würde ich sagen, die semantische Hilfe im Erzeugen von einem geteilten Verständnis einer einer Produktinnovation.

Elisabeth Leyser: Verstehe. Jetzt, wenn ich das mir vorstelle bzw interpretiere was ich gehört habe, dann geht es da neben eben dieser Verordnung dann darum, dass wahrscheinlich in einem iterativen Prozess eine gemeinsame Entwicklung stattfinden muss. Wie du am Anfang gesagt hast. Das ist ja nicht so, dass die einzelnen Aspekte starr bleiben, sondern dass die sich ja einerseits gegenseitig bedingen und auf der anderen Seite sich auch unabhängig voneinander entwickeln und dass das in Verbindung bleiben muss bzw gebracht werden muss. Und jetzt stelle ich mir das doch recht herausfordernd vor, weil wenn ich ich denke an sehr viele eher fragmentiert bzw in Silos aufgestellte Organisationen, dann macht das ja natürlich einen riesen Veränderungsdruck. Das verlangt ja eigentlich eine andere Kultur der Zusammenarbeit, einen anderen Umgang miteinander mit Menschen. Wie sind denn da deine Erfahrungen?

Klaus-Peter Frahm: Ja, das ist ein interessanter Aspekt, weil natürlich geht es auch um Kultur. Ähm, ich versuche in meiner Arbeit aber immer so ein bisschen den Kulturbegriff zu vermeiden. Einfach deswegen, weil er so, so zwei Dinge oft auslöst. Das eine ist  wenn ich über Kultur und Kulturförderung spreche, dann denken viele, es muss sich fundamental etwas ändern, also sehr aufwendig. Und es ist eine sehr, ein sehr, sehr weiter Weg, sozusagen bis ich irgendwo ankomme, wo ich gerne sein möchte, wenn ich meine Kultur verändere. Das ist dann das fundamentale Modell oder auf einem anderen Spektrum. Es ist halt das leichtgewichtige Modell, wo ich so an der Oberfläche Kulturarbeit mache, dass ich über sie die Tischtennisplatten aufstelle und Brot und Obstkörbe verteile. Und das sind so zwei Sachen, die in ihren Extremen einfach gar nicht so gut funktionieren, weil die einen dauern wirklich sehr lange und haben keinen Bezug zur operational operativen Realität und die anderen sind nur oberflächlich. Deswegen versuche ich, weil das ist immer so eine Falle, da gehe ich gar nicht erst hin, sondern ich sage, wir müssen doch irgendwie gemeinsam, wir müssen einen gemeinsamen Nenner finden. Und wenn wir diesen gemeinsamen Nenner gefunden haben und das ist nun mal das Wertversprechen manifestiert durchs Produkt, wenn wir das getan haben, dann können wir über das Produkt sprechen. Und während wir über das Produkt sprechen, sprechen wir auch über Anforderungen an die eigene Organisation, wie wir in die Lage kommen, dieses Wertversprechen, dieses Produkt zu entwickeln. Das heißt, ich versuche wegzukommen von eben diesem, diesem eher weicheren – also natürlich ist Kultur überhaupt nicht weich, aber ich meine von  diesen Begriffen, wo viele Leute Angst vor haben, in so etwas ganz konkret zu kommen und sagen, okay, wir reden hier über das Produkt.

Klaus-Peter Frahm: Und gerade so für so Managerinnen, Manager, die so ein bisschen aus der alten Schule kommen, die sagen also, diese knallharten Typen und so, die wollen natürlich auch, wir wollen über Produkt und Outcomes und Results und und und und und Umsatz und so weiter sprechen. Und da hilft das natürlich, wenn ich sage, ich benutze hier wirklich das Produkt als Vehikel, als Kristallisationspunkt. Entlang dieses Elements können wir gemeinsam Diskussionen führen, die für alle wertvoll sind. Die wertvoll sind Richtung Kundinnen und Kunden, aber auch Richtung: Wie verändern wir eigentlich wir? Müssen wir unsere Organisation verändern, damit wir in der Lage sind, wertvolle Produkte nach draußen zu bringen? Das ist eigentlich der Ansatz. Und wenn man sich das so praktisch vorstellen muss, ist nicht irgendwie: Wir machen einen Workshop und alle sind zufrieden, sondern das ist schon eine eine kontinuierliche Betrachtung. Wie du sagst, die Sachen verändern sich und die Beziehungen untereinander verändern sich. Ziele können sich verändern, Kundenbedürfnisse verändern sich. Vor allem, wenn ich in einem digitalen Raum bin, also wenn ich Produkte baue, digitale Produkte, dann passiert es ja sehr schnell in dem Moment, wo ich diese Release, dass ich Nutzer Feedback bekommen und so muss ich natürlich damit umgehen. Das heißt, ich muss fortlaufend immer wieder gucken, sind wir hier noch auf dem richtigen Weg? Stimmt, der Kontext, den wir hier vorher zusammen beschrieben haben, stimmt da noch? Haben wir vielleicht neue Erkenntnisse, die das gesamte System rund um die Produktentwicklung irgendwie ins Wanken bringen, Risiko darstellen? Das ist schon auch Arbeit. Aber die Arbeit wird so anfassbar, weil die Leute wissen, also die Leute können damit etwas anfangen mit dem Produkt und mit den Rollen und Aspekten, die da wirken.

Elisabeth Leyser: Ja, ich kann das gut nachvollziehen. Das deckt sich sehr mit meiner Erfahrung, wo wir halt immer versuchen, durch eine sehr konkrete Fragestellung, die unmittelbar business-relevant ist, den Rahmen zu schaffen für eine Veränderung und dort halt dann den Ausgangspunkt zu nehmen. Und ich glaube, sehr viel hängt auch damit zusammen, dass es gelingt. So wie ich euch verstanden habe, auch die unterschiedlichen Sichtweisen aus den unterschiedlichen, zwangsweise unterschiedlichen Perspektiven und Realitäten zusammenzubringen und diesen Prozess im Zuge der Veränderung der Entwicklung auch zu gestalten, verstehe ich.

Klaus-Peter Frahm: Ja so in dem Sinne, so würde ich das auch zusammenfassen. Und ganz wichtig ist dabei zu sagen, so wie wir, wie wir von einem Framework sprechen. Wenn wir über das Produkt Field sprechen, reden wir ja tatsächlich über ein Sense Making Framework, also der Prozess des Sense Making, der Prozess des gemeinsamen Erzeugen von geteilten Verständnis und nicht so sehr von von operativen Frameworks wie Scrum oder Designers oder so was. Das ist ganz wichtig, das auseinanderzuhalten. Es geht wirklich um eher so ein, so ein übergeordnetes – um Meta, ja Meta Shift – Übergeordnetes eine Ebene zu schaffen, auf der genau dieses Sense making stattfindet. Das ist wichtig.

Elisabeth Leyser: Ja, also ich finde ja dann im Zusammenhang, weil du Scrum als Beispiel genannt, dass diese Dinge funktionieren, ja aus meiner Erfahrung auch nur dann gut, wenn eben diese Metaebene gegeben ist bzw der Rahmen geschaffen ist, weil und man weiß warum mache ich das? Wo geht es hin? Was wollen wir damit erreichen? Also diese Dinge sind ja aus meiner Sicht sehr wichtig, damit Menschen sich gerne auf den Weg einer Veränderung einlassen.

Klaus-Peter Frahm: Exakt.

Elisabeth Leyser: Ich habe noch etwas in euren Unterlagen in euren Aussagen gefunden, was mich sehr interessiert. Und zwar ging es da um das Thema. Ein erfolgreiches Produkt ist dann erfolgreich, wenn es schlüssig und konsistent mit dem Gesamtbild ist. Das ist eine Organisation hergibt. Das heißt, letztendlich werdet ihr wahrscheinlich wirklich damit konfrontiert werden. Wie wirkt das Unternehmen nach außen? Was ist eine strategische Zielsetzung für die nächsten Jahre, aber eben auch die schon besprochenen kulturellen Aspekte? Letztendlich vermute ich mal auch wie wie führt geführt. Also all diese Dinge, die letztendlich dazu führen, dass Konsistenz in einer größeren Organisation möglich ist. Siehst du das auch als wesentliche Faktoren dafür, dass das wirklich gelingt, was ihr euch im Zusammenhang mit Produktinnovationen vornimmt?

Klaus-Peter Frahm: Absolut. Ja, also ich. Es gibt so ein paar Dinge, die da draußen schon lange existieren. Die, die unsere Arbeit auch inspiriert haben. Das ist einmal Donship The Orchard. Das kennt man ja. Also, das, was ich draußen an Produkten habe, sollte nicht unbedingt der Kompliziertheit bei der Organisation entsprechen, weil die Kunden damit nicht mehr klarkommen. Wobei man sagen muss, dass eigentlich jedes Produkt draußen der Orga entspricht. Das heißt, ich muss einfach nur dafür sorgen, dass mein Orchard simpel benutzt wird. Das eine und das andere ist so ein bisschen dieses: Form follows function. Das ist also ein Design Leitprinzip und das sind so zwei Sachen, die haben viel miteinander zu tun und ich glaube, das ist total wichtig, darauf scharf zu stellen, weil wenn ich sage form follows function, dann muss ich eigentlich davon ausgehen, dass die Funktion, die ich mit meinem, meinem Produkt oder meiner Organisation in der Welt sein will oder oder bereitstellen will. Die muss natürlich, die muss ich dann irgendwann in die Form übertragen. Also die Form muss sozusagen der Funktion folgen und die Form der Herstellung dieser Funktion sozusagen, und das ist, glaube ich, nur mal ganz wichtig, das auch immer wieder deutlich zu machen, weil wir glauben, das Produkt, wenn ich nicht Produktinnovationen mache, mache ich zwangsläufig auch Organisationsentwicklung, vor allen Dingen, wenn es, wenn es im digitalen Raum passiert, wenn, wenn die Feedback Loop so schnell sind.

Klaus-Peter Frahm: Das heißt, in dem Moment, wo ich, wo ich etwas draußen, was erkannt habe, bei der Product Discovery draußen im Markt und nicht darauf irgendwie reagieren will, dann muss ich im Inneren etwas verändern, damit ich in der Lage bin, dieses  Wertversprechen herzustellen. Zum Beispiel indem ich noch schneller meine Lernzyklen noch beschleunige. Oder dass ich irgendwie bestimmte – weiß ich nicht – dass ich mehr Designer brauche, um das überhaupt leisten zu können oder was auch immer. Ich muss an der Organisation etwas verändern, um erfolgreich Produkte nach draußen zu bringen. Und das ist glaube ich, das ist ein sehr spannender Moment, wenn man das erkannt hat, das, dass es nicht darum geht, ich muss eine Organisation entwickeln und dann mache ich bessere Produktentwicklung und auch nicht ich mache irgendwie bessere Produktentwicklung und dann ergibt sich die Organisation, sondern das ist ein ein Spannungsfeld, ein in sich bedingter Kreislauf, sozusagen, dass beides gleichzeitig stattfindet, dass es ich weiß nicht, ob es jetzt diese Frage so beantwortet hat, aber das war das, was ich sofort gedacht habe.

Elisabeth Leyser: Ja, ich finde das auch ganz wichtig. Also, was ich eben jetzt zusammenfassen wollte in dem Zusammenhang, ist: Externe Impulse wirken auf die Organisation im Inneren. Und gleichzeitig muss diese Organisation in Bewegung bleiben und eigentlich responsive. Also darauf antworten, was von außen kommt und sich so weiterentwickeln. Auf der anderen Seite entwickelt sich natürlich das Außen auch weiter und insofern bleibt das ein ein Dauer Prozess. Das heißt es geht da um eine Lernschleife, würde ich jetzt interpretieren über die Unternehmensgrenzen hinweg. Hm. Richtig, oder?

Klaus-Peter Frahm: Total richtig. Total richtig. Und? Und die ist eben auch nicht so einfach. Diese Schleife ist auch die kann unterschiedliche Geschwindigkeiten haben, die kann unterschiedliche Wirkmacht haben. Also es kann eine kleine Schleife sein, die nur in einem Inneren eines Scrum Teams wirkt. Es kann aber auch eine sehr große Schleife sein, die sich sozusagen durch alle Aspekte der Organisation durchwirkt. Und das haben wir mal, das haben wir schriftlich, da reden wir immer von der Hamburger Lernblume, die unterschiedlich groß sein kann. Aber das führt jetzt zu weit. Das muss ich mal ein anderes mal nochmal vorstellen.

Elisabeth Leyser: Ja, können wir ja noch einen zweiten Podcast machen. Das heißt, es kommt dann schon sehr darauf an, eben auch, dass Führungskräfte das entsprechende Mindset haben, dass sie sich auf so eine zum Teil auch Reise ins Ungewisse in gewisser Weise einlassen, die das Bedürfnis und der Wunsch nach einem linearen Prozess, wo am Anfang schon klar ist, was am Ende rauskommt, wird wahrscheinlich nicht ganz erfüllt werden.

Klaus-Peter Frahm: Nee, nee, das muss ich sagen. Ja, da sind wir mittlerweile auch drüber hinweg. Also das wird so nicht mehr funktionieren. Und da gibt es auch, glaube ich, wenig Dissens im Markt der Beratung und so, ja, es ist, glaube ich, klar, dass das so ist und dass noch nicht alle Führungskräfte da angelangt sind oder einige nur mit Lippenbekenntnissen so weit sind. Aber immerhin. Ja, aber das ändert ja nichts an der Tatsache, dass das total notwendig ist. Also vor allen Dingen, wenn es um digitale Produkte geht, also wenn es um irgendwelche Turnschuhe geht, da kann man vielleicht noch ein bisschen entspannter sein, aber wenn es um digitale Produkte. Dann ist es zwangsläufig so und man merkt es. Alle Organisationen, die sehr erfolgreich sind, also die Big Tech Companies, die ja reine Softwareunternehmen sind, dass sie eine unfassbare Geschwindigkeit haben im Wachstum. Und das liegt genau daran, dass sie genau dieses Lernen eingebaut haben in ihrem System.

Elisabeth Leyser: Das klingt jetzt fast schon, aber ich will es natürlich nicht vorwegnehmen wie eine Antwort auf meine nächste Frage. Was hältst du denn neben Innovationsfähigkeit für die wichtigsten Vertreiber eines Unternehmens?

Klaus-Peter Frahm: Ja, das ist eine gute Frage, weil am Ende des Tages. Also ich versuche das immer so ein bisschen zu verdichten im Sinne von: Was brauchen wir denn, um innovationskräftig zu sein? Und das sind sozusagen auch sehr Treiber, die darauf führen, Innovationskraft zu entwickeln, weil am Ende des Tages ist es die Innovationskraft, die die eigentliche Überlebensfähigkeit sicherstellt oder das eigentliche Wachstum. Und das sind natürlich tatsächlich genau die Sachen, über die wir schon gesprochen haben. Und das heißt, die Bereitschaft zu lernen, also dass die lernende Organisation wirklich auch ernst zu nehmen. Dann natürlich alles, was dazugehört, dass ich, dass ich Transparenz und Vertrauen schaffe in die Menschen, die da agieren, dass ich Fehler toleriere. Und so weiter. Das sind ja alles so Klassiker, aber die sind total wichtig. Also die sind sehr, sehr fatal, diese nur abzutun als nice to have, sondern die sind elementar wichtig. Und ja, im Grunde sind es irgendwie die Dinge, die ich gerade genannt habe, die darauf einzahlen. Also ich glaube, na klar gibt es immer noch ein paar andere Sachen, die dann irgendwie so ein bisschen eine Rolle spielen. Aber das sind so die Zentralen. Also man diese Dinge nämlich als Prinzipien erhebt, so würde ich das beschreiben.

Elisabeth Leyser: Okay, ist für mich sehr nachvollziehbar und ich denke mir, das ist etwas, was es ja wirklich gilt momentan nicht nur auf Unternehmensebene, sondern wirklich, ich würde mal sagen, auf globaler Ebene sehr intensiv zu entwickeln, damit wir die komplexen. Probleme lösen können, mit denen wir rundherum stehen. Wenn du jetzt abschließend unseren Zuhörerinnen einen Rat geben würdest oder einen Tipp? Worauf sollten Sie besonders achten, wenn Sie ihn auf eine erfolgreiche Produkt Innovation hinzielen? Wenn Sie so etwas in Angriff nehmen?

Klaus-Peter Frahm: Ähm, ja. Also ein es gibt da viele Sachen oder eine Sache herauszupicken ist immer schwer. Aber ich glaube, das, was unser Framework so stark macht, zumindest nach dem. Das klingt jetzt ein bisschen nach Lobhudelei, Eigenlob. Aber es ist tatsächlich so was der Kern des Frameworks ist, das ist das, was nennen wir sozusagen den den Schlüssigkeitcheck. Also das heißt, wenn wir gemeinsam alle Informationen zusammengetragen haben aus unterschiedlichen Perspektiven, um das System dieser Produktinnovationen zu beschreiben und ein gemeinschaftliches Bild zu erzeugen, dann liefert dieses Framework eine sehr einfache Technik zu überprüfen, ob das konzeptionell Sinn ergibt, was wir da tun. Das ist ja so, wir nennen das Schlüssigkeitcheck oder Core Kontext Fit. Und das ist, glaube ich, total wichtig, dass man immer wieder guckt, das, was wir im Kern erreichen wollen, dass Wertversprechen passt das wirklich zu dem wieder, wie der Rahmen, die Rahmenbedingungen geschaffen sind, also die internen Rahmenbedingungen, aber auch die externen Rahmenbedingungen. Und über diese sehr einfache Technik, die mit diesem Framework kommt, die, die darin beschrieben ist, kann ich wirklich innerhalb von einer Stunde untersuchen, sehr systematisch untersuchen, ob mein Wertversprechen, das, was ich vorhabe, ob das passt mit dem Rahmen, ob das wirklich Sinn ergibt und das ist das. Deswegen nennen wir das auch Sense Making Framework. Das, was wir da machen, das muss Sinn ergeben, was ich da tue. Und das ist eine sehr, ich wiederhole mich hier nur sehr einfache Technik und sehr wirksam.

Elisabeth Leyser: Ich denke mir also, wenn du davon sprichst, fallen mir sofort eine ganze Reihe an Produkten ein, die diesen Check offensichtlich nicht gemacht haben, wo schon sehr schnell irgendwelche Unzulänglichkeiten erkennbar werden. Und ich denke mir, das ist natürlich eine ganz wichtige Sache, dass man das nämlich zu einem frühen Zeitpunkt macht, wo ja auch noch an gewissen Hebeln gedreht werden kann und man sich dann noch einmal neu oder oder noch viel besser ausrichten kann. Ja.

Klaus-Peter Frahm: Erst eine Sache noch dazu. Und gerade wenn ich so mit mit Unternehmenslenker spreche, dann versuche ich immer so ein bisschen dieses Bild, dass das, was wir da tun, ist ja ein Fitness Check. Das muss zusammenpassen. Fitness Check. Und wenn ich jetzt zum Beispiel vorhabe, auf den Mount Everest zu gehen, dann würde ich ja auch nicht einfach meine Turnschuhe an anziehen und da hoch rennen, sondern ich würde mich vorbereiten. Ich würde meinen meinen Fitness Check machen. Ich würde gucken, dass alles passt, damit ich dann auch wirklich das mein Ziel erreiche. Und so muss man das sehen. Wenn ich eine Innovation, ein Vorhaben beschreibe, dann muss ich gucken, ob es in irgendeiner Form, ob ich fit genug bin, ob die Organisation fit genug ist dafür. Das ist so ein bisschen, wo ich die dann immer krieg. Also das stimmt, das macht Sinn. Ich würde nicht einfach auf den Mount Everest laufen, ohne Fitness Check.

Elisabeth Leyser: Das ist sicher eine sehr gute Metapher. Das heißt, du sagst Innovation am besten nicht ohne Fitness Check und bietest eigentlich mit deinem Ansatz eine Möglichkeit, eine sehr komplexe Betrachtungsweise in ein konsistentes Framework zu gießen. Und ich denke mir, das ist sehr, sehr hilfreich und sicher sehr spannend für sehr viele Unternehmen. Danke für das Gespräch. Danke auch unseren Zuhörern für die Aufmerksamkeit. Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freuen wir uns sehr, wenn Sie uns abonnieren über eine Podcast App, aber auch über eine fünf Sterne Bewertung oder Weiterempfehlung an jemanden in Ihrem Umfeld, den diese Folge interessieren könnte. Das hilft uns weiterhin spannende Gäste zu gewinnen und neue Themen rund um Transformation, Veränderung, Wandel für sie erkunden zu können. Wir freuen uns, wenn Sie das nächste Mal wieder dabei sind.