Die moderne Stadtverwaltung als Mischwarenkonzern?

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Das Interview in voller Länge:

Michael Paula: Herzlich willkommen zur neuen Folge unserer Podcast Serie „How to Kill a Great Organisation“. Unser Metashift Transformations Podcast befasst sich damit, was langfristiger Erfolg von Organisationen und Unternehmen bedeutet. Wir sprechen mit erfahrenen Führungskräften, mit Expertinnen und Experten, was Ihrer Meinung nach besonders wichtig ist in diesem Zusammenhang. Es geht uns um nachhaltigen Unternehmenserfolg und welche Zutaten dazu notwendig sind. Mein Name ist Michael Paula und ich begrüße unseren heutigen Gast Magistra Ulrike Huemer, Magistratsdirektorin der Stadt Linz. Davor, und in dieser Zeit haben wir uns kennengelernt, CIO, Chief Information Officer der Stadt Wien. Herzlich willkommen, Frau Huemer. Und vielen Dank, dass Sie sich bereiterklärt haben.

Ulrike Huemer: Vielen Dank für die Einladung.

Michael Paula: Vielleicht können wir damit starten, dass Sie uns ein wenig über sich erzählen. Über Ihren Werdegang.

Ulrike Huemer: Sehr gerne. Ich bin Oberösterreicherin, bin im tiefsten Mühlviertel aufgewachsen. Das ist auch immer, glaube ich, ganz wichtig, um manche Dinge zu verstehen und habe sehr, sehr stark aus der Ära Kreisky partizipiert, dass es endlich im Mühlviertel auch ein Gymnasium gegeben hat. Und so durfte das Kind des Arbeiters quasi dann Matura machen. Und danach habe ich dann Rechtswissenschaften studiert, gestehe aber, dass ich eigentlich Medizin studieren wollte, aber ich es meinen Eltern nicht antun wollte oder konnte, dass ich entweder nach Wien oder nach Innsbruck gegangen wäre, weil das einfach finanziell nicht gegangen wäre. Und deshalb hab ich dann Rechtswissenschaften studiert, war am Ende des Tages eine gute und eine wichtige Entscheidung für mich. Habe dann dort von Beginn an eine große Faszination für Rechtsthemen gehabt, aber vor allem für öffentliches Recht, für Verfassungsrecht und Verwaltungsrecht. Und bin dann auch schon im Studium Assistentin gewesen und bin dann auch Assistentin geworden im Institut für Staatsrecht und Politische Wissenschaften bei Professor Hengstschläger. Und dann bin ich aus privaten Gründen nach Kärnten gegangen und ich sag dann immer dazu, dann haben die privaten Gründe in Kärnten, haben dann wieder aufgehört. Und genau in dem Augenblick habe ich ein sehr spannendes Angebot vom Österreichischen Städtebund in Wien bekommen, weil dort 2003 der Österreich Konvent getagt hat, 2002, 2003 und ist es darum gegangen, die österreichische Bundesverfassung grundlegend zu verändern. Und ich habe die große Chance gehabt, mit 26 dort für den Österreichischen Städtebund in diesen politischen Gremien tätig zu sein, Unterlagen vorzubereiten, Verhandlungsführung vorzubereiten.

Und es war natürlich für mich eines der prägendsten Aufgabengebiete meiner ganzen Karriere, weil mit 26 so ziemlich alle Verfassungsrechtler dieses Landes sehr hautnah gespürt habe und erlebt habe und schon da gemerkt hat, wie schwierig es ist, Veränderungen herbeizuführen. Und am Ende des Tages hat der Österreich Konvent mehrere hundert Seiten produziert. Also ich glaube es waren dann so tausende Seiten und ganz ganz viele Ausschuss Berichte und am Ende des Tages ist es leider zu keiner grundlegenden Reform gekommen. Für mich war das sehr, sehr lehrreich. Für Österreich wäre wahrscheinlich eine größere Reform wünschenswert gewesen. Auf der anderen Seite haben uns ja die letzten Jahre durchaus gezeigt, dass unsere Verfassung schon sehr stabil ist und wir uns auch darauf verlassen können. Aber natürlich, ein gewisser Reformbedarf ist da schon drinnen. Und nach dieser Städtebund Zeit bin ich dann in die Wiener Finanzverwaltung gewechselt, in die Finanzabteilung des Magistrats Wien und war dann dort verantwortlich für Finanzausgleich, für Budgetfragen, für Finanzierungsfragen, vom Gesundheitswesen, dem öffentlichen Personennahverkehr, und habe da einfach extrem viel über Finanzen, Budget und natürlich letztendlich auch Steuerung schon gelernt, aber auch in sehr, sehr jungen Jahren und war da sehr nah mit dem damaligen Finanzdirektor beruflich verbunden, in dem ich halt eine sehr enge Mitarbeiterin von ihm war. Und er hat dann glaube ich eine sehr, sehr weise Entscheidung getroffen, indem er gesagt hat, dass es einfach nicht gut ist, wenn man in so jungen Jahren schon in so einem Elfenbeinturm oder so quasi in der Topmanagement Abteilung tätig ist und es einfach viel, viel wichtiger ist, dass man noch einmal die Basis sieht.

Und ich bin dann mit 32 Jahren, also sehr jung, Leiterin des Wiener Rechnungs- und Abgabenwesens geworden. Das war dann eine Abteilung mit 1000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Und dort habe ich dann erstens ganz intensiv mich mit Fragen des Rechnungswesen beschäftigen müssen, und da waren schon die Schnittpunkte zur IT. Wir haben in Wien damals eine große SAP Einführung gemacht und das waren dann so quasi nur die letzten Züge dieses wirklich herausfordernden Projektes zu stemmen. Und auch schon meine ersten Organisationsentwicklungs-Projekte, weil ich da einen Teil einer anderen Magistratsabteilung in diese bestehende Abteilung hinein verschmolzen habe. Und das waren so die ersten Dinge – wie funktioniert Organisationsentwicklung. Wie muss man da seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mitnehmen, damit es auch funktionieren kann. Und nach dieser Zeit, das waren dann wieder fünf Jahre. Also es sind immer so fünf Jahres Zyklen, fünf sechs Jahres Zyklen gewesen. Dann habe ich mich um die Rolle des CIO beworben, was eine außergewöhnliche Bewerbung war, weil sich plötzlich eine Juristin um dieses Thema beworben hat und nicht der männliche Informatiker oder der männliche Physiker oder Techniker. Und am Ende des Tages war das aber einfach die Entscheidung des Wiener Topmanagement, des Magistrats, dass man gesagt hat, also wenn man Digitalisierung denkt, dann ist es einfach kein Thema der IT, sondern es ist ein Thema der Organisationsentwicklung, des Prozessmanagement.

Und es müssen oder es dürfen eigentlich die Technologien nicht im Vordergrund stehen. Und das war dann auch der Grund aufgrund meiner Erfahrung, dass ich zwar IT Projekte gekannt habe und auch was gemacht habe, aber vor allem das Thema der Organisationsentwicklung sehr gut konnte. Bin dann CIO geworden und habe mich dann eben sechs Jahre, nicht ganz sechs Jahre, fünf Jahre ganz intensiv mit der Digitalisierung der Stadtverwaltung Wien beschäftigt und 2020 ist dann die Rolle der Magistrats Direktorin in Linz ausgeschrieben gewesen. Und für mich war das dann einfach noch mal so ein ganz entscheidender Schritt zu sagen – eigentlich möchte ich durchaus in einem Unternehmen ganz vorne stehen und mit meinen Vorstellungen von einer öffentlichen Verwaltung, von einer modernen öffentlichen Verwaltung gestalten zu können. In Linz hat sich diese Chance aufgetan und ich habe mich beworben, habe das Hearing auch gewonnen und bin seit Juni 2020 Magistratsdirektorin von Linz. Hab da jetzt, also bin mitten in der Pandemie dort eingestiegen. Also war jetzt eigentlich fast zwei Jahre mit sehr intensiven Krisenmanagement im Wesentlichen beschäftigt, aber wir haben parallel dazu eine Digitalisierungsstrategie erarbeitet, eine Unternehmensstrategie erarbeitet und sind in einem riesengroßen Transformations- und Veränderungsprozess. Und ich habe es keine Sekunde bereut. Ich liebe den Magistrat Linz. Ich mag mein Führungsteam, meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und ich gehe wirklich tagtäglich extrem gerne ins Linzer Rathaus.

Michael Paula: Das ist schön zu hören. Ich hab mir die Frage aufgeschrieben, die Sie schon beantwortet haben, nämlich die Frage Wie kommt eine Juristin zu dem Thema Digitalisierung? Aber sie haben es beantwortet. Es geht nicht so sehr um die Technik, sondern es geht um den Prozess. Es geht darum, die Organisation entsprechend vorzubereiten, entsprechend zu transformieren, um das rüberzubringen. Weil das erleben wir auch in vielen Unternehmen. Oder wir sehen es in vielen Unternehmen, dass am Anfang vielleicht die Technik im Vordergrund steht. Aber irgendwann erkennt man, es geht um die Menschen, es geht um die Organisation. Darf ich noch einmal kurz auf das Thema zurückkommen? Ich kann mich erinnern, es war ja auch manches Mal sicher mehr so ein Schlagwort. Aber das Thema Smart City stand so im Vordergrund. Wenn Sie auf die Zeit zurückschauen. Wo würden Sie sagen waren die größten Herausforderungen? Das Thema Digitalisierung im Zusammenhang mit Entwicklung der Organisation gerade in einer öffentlichen Verwaltung vorwärts zu bringen, weil sie auch gesagt haben, es ist oft schwierig, gerade in einer öffentlichen Verwaltung, Veränderungen wirklich so durchzuführen.

Ulrike Huemer: Also wenn ich da vielleicht einhaken kann, ich glaube, dass Veränderung nicht nur in der öffentlichen Verwaltung wahnsinnig schwierig ist. Also ich glaube, das ist einfach in jedem Unternehmen, außer es ist jetzt das Startup, aber ich glaube sogar Mitarbeiterinnen eines Startups, wenn sie sich an manche Dinge gewöhnt haben, auch die tun sie dann schwer. Also ich glaube einfach, dass sich der Mensch an sich nicht wirklich wahnsinnig, rasend gern verändert, wenn es nicht irgendwie einen ganz essenziellen Pain Point gibt. Am Ende des Tages führt der Schmerz zur Veränderung. Und ich glaube, daher ist es nicht nur die öffentliche Verwaltung. Zurück zu dem Thema Smart City. Also ich glaube, im Zusammenhang mit damals Smart City – ich verwende eigentlich in Linz den Begriff Smart City weniger, weil ich einfach glaube, dass der per se schon ein sehr, sehr schwieriger Begriff ist. Was ist eine Smart City? Und da braucht man als Stadt schon einen relativ langen Weg, um das nochmal zu definieren. Das zweite ist natürlich das Thema, dann hat man vielleicht im Management einmal definiert, für was steht Smart City? Dann muss man das Thema zu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bringen. Und das ist, glaube ich, schon die größte Herausforderung gewesen. Also quasi eine Stadtverwaltung in diese Richtung zu drehen und zu sagen Okay, unsere oberste Vision ist, das Wien eine Smart City ist und letztendlich jeder Magistratsabteilung ihren Beitrag leisten kann.

Sei es, indem einfach Prozesse digitalisiert werden, aber natürlich auch ganz extrem das Thema der Nachhaltigkeit, der Innovation, in Wien ist ja Nachhaltigkeit, Technologisierung, Innovation miteinander in einem Dreieck in Verbindung gebracht worden mit ganz klar mit dem Ziel, CO2 zu reduzieren. Und ich habe selbst eh schon, oder Sie haben es in Ihrer Frage schon angedeutet. Also erstens war es 2015, 2014 schon noch so, dass Smart City Themen extrem von den Technologieunternehmen getrieben worden sind. Das heißt, eigentlich sind so in meiner ersten Zeit so ziemlich alle IT Großunternehmen bei mir gewesen und haben mir die tollsten Use Cases präsentiert, von den smarten Mistkübel, die aufschreien, dass sie geleert werden wollen. Von den Ampeln, die, wenn man hingeht, sich umschalten. Von der Beleuchtung, die, wenn man vorbeigeht,  sich einschaltet oder ausschaltet. Also das war natürlich sehr Technologie getrieben und am Ende des Tages geht es aber dann darum, wie erkläre ich jetzt zum Beispiel dem Leiter der 48 in Wien, der wer ihn kennt, durchaus ein sehr selbstbewusster und eine tolle Führungskraft ist, möchte dazu sagen, dass jetzt quasi die Mistkübel über seine Routenführung entscheiden, die aber aus seiner Sicht und ich glaube das auch, und darum hat man es auch nie eingeführt und ist es auch in kaum welchen Städten eingeführt ist.

Die machen sich ja Gedanken, wie sie in der Früh fahren. Und wer das in Wien erlebt, der weiß ja, dass man das erstens die wirklich trachten, dass sie eben nicht den Verkehr aufhalten. Also da ist ja viel, viel Gedankengut da drinnen. Und wie bringe ich jetzt quasi dem bei oder versuche den zu motivieren, dass man zumindest einen Piloten macht, dass man zumindest mal was ausprobiert. Und das war natürlich immer ein Spannungsverhältnis und da geht es halt – also für mich war eigentlich nach einem Gespräch mit ihm sehr, sehr klar, dass das eigentlich kein Use Case für Wien ist und dieses auszusortieren, welche Use Cases können einen Beitrag leisten, welche sind vielleicht in einer anderen Stadt spannend, aber bei uns nicht. Und dann aber auch so ein bisschen diesen Druck von  IT Unternehmen dann auch wieder zu entkräften. Die dann einfach sagen, ihr könntet nie eine Smart City werden, wenn ihr nicht diese und jene Use Cases habt. Also das sind so die wirklich großen Herausforderungen gewesen, also Use Cases zu finden, die gut sind und die dann aber auch dem jeweiligen Fachbereich auch zu vermitteln und denen auch zu vermitteln, welche Chancen sind damit verbunden. Was kann das für einen Mehrwert schaffen? Weil am Ende des Tages muss man immer jemanden von einem Nutzen überzeugen.

Das war wieder vielleicht darum der Vorteil, dass ich eben nicht Technikerin war, dass ich mir ja in den Gesprächen, die ich geführt habe mit den Technikern, mir das ja selber auch immer übersetzen haben müssen. Und somit habe ich eigentlich immer versucht, die Sprache der Techniker zu übersetzen in die Sprache von Fachabteilungen. Und manche Dinge sind uns gelungen und manche Dinge sind halt nicht gelungen. Also das war auch wesentlich und ich glaube, es gab dann viele tolle Digitalisierungs-Initiativen. Wir haben dann die Seestadt gehabt, dass glaube ich ein großes Aushängeschild in Wien war, aber natürlich dann auch ganz viel was jetzt – das hat gar nicht den Magistrat zu sehr im Kern gehabt – aber alles, was die Wiener Linien machen. Dann natürlich extrem tolle Beiträge für eine Smart City Wien. Also das glaube ich, würde ich so auf den Punkt bringen, waren eigentlich die größten Herausforderungen. Das ist einfach auch zu übersetzen. Für was steht Smart City und wie wir uns kennengelernt haben, war das in diesem Workshop auch so ein essentielles Thema: welche Tasks definieren wir jetzt eigentlich?

Michael Paula: Ja, vielen Dank. Gerade das Thema Digitalisierung war schon vor Jahren ein Thema in vielen Unternehmen und begleitet sie jetzt auch weiterhin. Ich würde gern auf das eingehen, was Sie zuerst gesagt haben, nämlich auch als Begründung, was Sie daran gereizt hat, sich für die Magistratsdirektor Posten in Linz zu bewerben. Nämlich wirklich von der Spitze her. Und ich glaube, Sie haben es genannt eine moderne, öffentliche, Verwaltung, eine moderne Stadt zu gestalten. Sie haben dann auch gesagt, dass Sie sich in einem Transformationsprozess befinden. Dann würde ich Sie bitten, vielleicht ein bisschen zu erklären, was für Sie dort jetzt die Hauptziele sind, wenn es um das Thema moderne öffentliche Verwaltung geht und was so die Kernpunkte  aus ihrer Sicht in diesem Transformationsprozess sind.

Ulrike Huemer: Also wir haben ihn in Linz, aber ich glaube, es ist in allen Verwaltungen so, aber in Linz haben wir im Wesentlichen einfach 2 bis 3 Herausforderungen. Also neben Klimawandel und all diesen Themenstellungen haben wir zwei große Herausforderungen und das ist das Thema, dass sich die Anforderungen der Bevölkerung, und das beobachten wir ja schon seit sehr vielen Jahren und der Wirtschaft gegenüber einer Stadtverwaltung einfach maßgeblich verändert hat. Und das hat natürlich die Digitalisierung auch getriggert, in dem der Bürger einfach nicht versteht, warum er in seinem privaten Konsumverhalten 7 mal 24 online hat und in einer Stadtverwaltung sich teilweise keine Termine vereinbaren kann, persönlich vorbeikommen muss, Dinge im Papier abgeben muss. Und so weiter und so fort. Das heißt, diese Anforderungen haben sich einfach verändert. Und ich glaube, das ist einfach extrem wichtig, dass man diesen Anforderungen gerecht wird. Das ist das eine. Das zweite ist das Thema grundsätzlich, dass die Digitalisierung Potenziale bietet, um effizienter zu werden. Und jede Stadtverwaltung muss aus meiner Sicht danach trachten, dass sie effizienter wird, weil das Budget wird in keiner dieser Städte höher werden, sondern man muss einfach auf die Ressourcen schauen, abgesehen davon, dass es Steuergelder sind und daher ist Effizienz ein ganz wesentliches Thema. Und das dritte Thema ist, es ist einfach auch so, dass auch die bestehenden Mitarbeiter, aber auch die zukünftigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter andere Anforderungen an einen Dienstgeber haben. Und wenn wir in der Zukunft, und wir haben einen großen Generationenwechsel vor uns, wenn wir in Zukunft Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben wollen, dann müssen wir uns auch verändern.

Das heißt, wir müssen uns so aufstellen, dass wir zukünftig Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bekommen. Es sind diese drei Aspekte, die eine unglaubliche Relevanz haben. Warum? Ich glaube, dass wir uns in Linz extrem verändern müssen. Ein weiterer Aspekt für mich ist der, dass ich einfach wenig davon halte, dass wir ständig differenzieren zwischen der Privatwirtschaft und der öffentlichen Verwaltung, wie wenn die öffentliche Verwaltung so viel spezifischer wäre. Natürlich haben wir hoheitliche Akte zu vollziehen und ich sage immer sehr einfach, aber ich kann auch jemanden einen Strafzettel zustellen, aber ich kann ihm die Bezahlung erleichtern oder einfach mit QR Codes oder was auch immer. Oder ich kann auch jemanden einen strafbaren Bescheid so schreiben, damit er überhaupt versteht, warum er jetzt gerade bestraft wurde. Das heißt, wir haben natürlich diese Besonderheit der Hoheitsverwaltung, aber wir haben ja nicht nur die Verwaltung. Hier haben wir Stadtentwicklung, wo es um Innovation geht, um eine Stadtgestaltung, um eine Freiflächengestaltung, um Begrünungsmaßnahmen. Da geht es einfach um ganz klare Dinge des Projektmanagements. Da geht es aber auch um Kreativität, um Innovation. Wir haben viele Dienstleistungsbereiche, wenn es um Kindergartenplätze geht, wenn es um Förderungen geht, wenn es um Kulturangebote geht. Und es gibt natürlich auch, was uns jetzt zwei Jahre geprägt hat, Krisenmanagement, das wieder nach ganz anderen Regeln funktioniert. Und ich habe es schon in Wien gesagt, aber es gilt auch für Linz.

Eine Stadtverwaltung ist de facto eigentlich ein riesengroßer Mischwarenkonzern und jetzt ist Wien, der Magistrat, aus meiner Sicht wahrscheinlich der größte Mischwarenkonzern in ganz Österreich. Und Linz ist jetzt nicht ein großer Konzern, aber mit 4000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eigentlich schon ein Großunternehmen für österreichische Verhältnisse und so betrachte ich das auch. Und ich versuche in der ganzen Steuerung diese vier Handlungsstränge, also Verwaltung, Dienstleistung, Innovation, Weiterentwicklung und Krisenmanagement miteinander in Verbindung zu bringen und in den jeweiligen Handlungssträngen die entsprechende Methodenkompetenz hineinzubringen, aber auch immer wieder darauf aufmerksam zu machen, dass ich auch im Hoheitsbereich durchaus innovativ sein kann, dass ich durchaus auch Modernisierung vorantreiben kann, dass dort Digitalisierung genauso einen Platz hat. Ich muss nur teilweise methodisch anders arbeiten. Ich kann, wenn ich partizipative Prozesse mache, kann ich natürlich sagen Ja, wenn uns da Fehler passieren, ist wurscht, in der Hoheitsverwaltung geht es nicht so ganz gut. Also es ist nicht so ganz ratsam. Das in Verbindung zu bringen ist eigentlich so mein großer Zugang. Und das zweite ist, dafür braucht es gute Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, dafür braucht es Top Führungskräfte und daher auch ein ganz großer Schwerpunkt auf die Mitarbeiterinnen. Also quasi vom Onboarding bis zum Ausscheiden, vom Recruiting Prozess schon anfangend in der Führungskräfteausbildung, im Talente-Management, im Wissensmanagement, also all diese Themenstellungen.

Und am Ende des Tages haben wir uns dann einfach überlegt, wie gehen wir an das Thema heran? Haben dann im letzten Jahr eine Unternehmensstrategie entwickelt. Wir haben es bewusst Unternehmensstrategie genannt. Wir haben immer gesagt, Verwaltungsstrategie oder sonst was und wir haben gesagt, es ist eine Unternehmensstrategie. Da gibt’s dann Menschen, die sagen Ja, eine Stadtverwaltung ist ja kein Unternehmen. Und es gibt natürlich auch viele, die sagen, das ist super, dass man das auch sieht wie ein Unternehmen. Und diejenigen, die das nicht so sehen, denen sagen wir immer, wir unternehmen sehr viel für die Linzerinnen und Linzer. Und für dieses Unternehmen brauchen wir eine Strategie und somit geht es auch irgendwie. Aber jedenfalls ist es so, wir haben jetzt diese Unternehmensstrategie, die hat acht Handlungsfelder und in diesen acht Handlungsfelder, das ist eben von der Mitarbeiterinnen-Orientierung, von Organisationsthemen, von Klimathemen, von unternehmenskulturellen Fragestellungen, haben wir dann eine Roadmap entwickelt, wo es wirklich für die nächsten Jahre ganz gezielt Projekte gibt, wo jeder weiß, wann ist welches Projekt dran, was machen wir in jedem Jahr? Und mit dieser Roadmap wollen wir erstens Klarheit für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schaffen, Orientierung für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schaffen und einfach eine klare Ausrichtung. Und was mir einfach so wichtig war, ich wollte jetzt nicht eine Unternehmensstrategie schreiben mit vielen schönen Worten, sondern wo einfach schon jeder einfach merkt, wenn wir von Mitarbeiterinnen-Orientierung sprechen, was machen wir dann konkret? Das heißt, wir haben ein Employer-Branding aufgesetzt, wir haben das Recruiting umgestellt auf Online Recruiting.

Wir sind gerade dabei einen neuen Onboarding-Prozess zu machen, also, wenn ich in den Magistrat Linz komme, wie werde ich begrüßt, welche Informationen bekomme ich, wie werde ich eingeschult. Also dass es einfach ganz konkrete Maßnahmen gibt. Und es ist natürlich momentan extrem viel, das sich da tut und da gibt es Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sagen, das ist alles zu viel und warum und wieso. Wir versuchen das ganz stark auch kommunikativ zu begleiten. Und wir haben jetzt zum Beispiel gerade als kreativen Ansatz unsere Unternehmensstrategie im Rahmen eines Comics dargestellt. Und jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin kriegt jetzt so ein kleines Comic, wo quasi diese Handlungsfelder und diese Leitsätze im Rahmen eines Comics aufbereitet worden sind, dass das einfach auch ein bisschen spielerisch ist. Und wir haben uns zum Beispiel in der Unternehmenskultur als Wert gegeben: Humor, das haben einige für extrem mutig gefunden. Aber das ist einfach mir sehr, sehr wichtig, weil ich versucht, trotzdem immer wieder auch in den schwierigsten Situationen auch die Note Humor hineinzubringen. Wobei, manchmal vielleicht auch ein bisschen Sarkasmus, aber egal. Und daher passt das Comic auch wieder ganz gut dazu. Und dass das immer auch sehr stimmig ist. Und ja, und das ist momentan das, was mich antreibt.

Michael Paula: Um auf das Letzte kurz einzugehen, das Thema Humor. Es mag mutig sein, aber meine ganz persönliche Meinung und Erfahrung ist, es kann extrem hilfreich sein, um ja letztlich auch die Energie zu verändern. Das kann in einem Meeting sein. Und plötzlich, wenn irgendwas stockt, Dinge wieder ins Laufen zu bringen. Also ganz wichtig. Und weil Sie gesagt haben ein Mischwarenkonzern. Auch die öffentliche Verwaltung als Unternehmen zu sehen. Was sie alles tun und wie sie es tun, hören wir fast eins zu eins auch von Industrieunternehmen, von Dienstleistungsunternehmen. Da ist überhaupt keine andere Sichtweise. Ich kann mich erinnern, wie wir damals den ersten Kontakt zur Magistratsdirektionen in in Wien hatten. Ich war ja wirklich überrascht, was da alles dahinter steckt. Weil als Bürger stellt man sich eher verstaubte Amtsstube vor und Ärmelschoner und Stempelkissen. Und dann zu sehen, was da alles dahinter steckt.

Ulrike Huemer: Es ist wichtig, in der Zeitung steht eigentlich meistens das drinnen, was nicht funktioniert. Und das ist schon auch problematisch fürs Image. Das ist aber auch für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nicht gut. Also sich zu motivieren, wenn man eigentlich nur in der Zeitung steht, wenn man was falsch gemacht hat. Aber vielleicht , also wo 20 Jahre nie irgendetwas passiert. Und dann machte da mal einer einen Fehler und dann steht man in der Zeitung und das vielleicht über Tage hinweg, dann ist das natürlich unangenehm. Das heißt aber jetzt nicht, dass ich diese Fehler relativieren will. Natürlich sollte man bei manchen Themen keine Fehler machen, vor allem in der Hoheitsverwaltung. Ich verhehle jetzt auch nicht, dass es auch in der öffentlichen Verwaltung, auch in Linz noch die Personen gibt, die das Klischee erfüllen. Also ich habe gestern eine Runde von Führungskräften von einer Bank bei uns zu Besuch gehabt. Da habe ich gesagt, dass der Mythos vom Beamten-Mikado oder vom negativen Kompetenzkonflikt, den würde ich jetzt nicht völlig aus der Welt räumen. Also auch ich kämpfe damit. Ich sage nur dann heut zu denen hört jetzt bitte mit dem Beamten-Mikado auf und ich glaube, man muss es dann einfach auch ansprechen. Also manche Dinge stimmen, aber ich glaube einfach, das Image ist schlechter als es ist.

Michael Paula: Das glaube ich auch, ist auch meine Erfahrung in Wien oder auch, wir haben jetzt eine kleine Gemeinde, aber auch dort funktioniert die Verwaltung gut. Es wird oft als selbstverständlich vorausgesetzt. Ja, um langsam auch zu einer Abrundung, zu einem Abschluss zu kommen, weil das fragen wir alle unsere Podcast Teilnehmerinnen und Teilnehmer. Aus ihrer Erfahrung, wenn es um das Thema Transformation geht, aus Ihrer ganz konkreten Erfahrung, Welche Tipps würden sie anderen Führungskräften geben. Unabhängig ob jetzt öffentliche Verwaltung, oder ein Unternehmen. Was wären für Sie die drei wichtigsten Dinge, die sie anderen gerne mitgeben würden.

Ulrike Huemer: Also ich glaube, das Wichtigste ist ein schon ein klares Bild zu haben, warum man diesen Transformationsprozess macht. Also warum braucht es diese Veränderung? Das ist, glaube ich, ganz, ganz wichtig. Zweiter Punkt ist es dann auch klar zu kommunizieren und da aus meiner Sicht extrem viel Zeit und Ressourcen hineinzubringen. Also ich habe letztes Jahr mit 15 Direktoren quasi als zweite Ebene unter mir und dann über 100 Abteilungsleitern, und ich habe mit allen dazu Gespräche geführt um das zu erklären Warum machen wir eine Unternehmensstrategie, warum gibt es diese Projekte dazu. Warum müssen wir uns überhaupt verändern. Welche Werte nehmen wir an für die Zukunft. In dieses Erklären und für Orientierung sorgen extrem viel Zeit zu verwenden, das halte ich für extrem wichtig. Was wir auch gemacht haben, wir haben über alle Projekte, die wir gestartet haben, Transparenz geschaffen. Das heißt, wir haben ein Intranet und da sind zu den wirklich wichtigen Projekten, wir haben letztes Jahr die Gleitzeit völlig verändert und da hat es große Angst davor gegeben und große Skepsis. Und da haben wir das gesamte Projekt, jeden Lenkungsausschuss, jedes Dokument ist dort veröffentlicht worden. Also das heißt, es hat niemand die Sorge gehabt, die haben eh eine hidden agenda, sondern es war das, und das haben wir auch so kommuniziert, das, was dort nachzulesen ist, ist die Wahrheit und das haben wir auch durchgezogen, und das transparent zu haben, zu erklären und letztendlich als Führungskraft, glaube ich, immer dieses Ziel vor Augen zu haben. Aber dann auch  Kompromisse einzugehen, nach rechts zu gehen, nach links zu gehen, irgendwo bei manchen Dingen einfach auch einmal nachzugeben und sagen Okay, ist mir das jetzt wirklich so wichtig, dann mach ich da Zugeständnisse oder da drehen wir noch eine Schleife.

Also das ist glaube ich schon so wichtig. Aber trotzdem, bei allen Widerständen, die kommen, das Ziel nicht zu verlieren, aber halt Zugeständnisse auch zu machen. Und ich glaube, das sind diese Faktoren. Und letztendlich glaube ich, was als Führungskraft einfach extrem wichtig ist, immer wieder auch auf sich selbst hinzuschauen. Also auf diese Selbstreflexion zu schauen. Also wenn der Widerstand kommt, was hat das mit mir zu tun? Habe ich da jetzt irgendetwas gemacht, was einfach dafür gesorgt hat, dass es unklar ist, dass es Angst macht. Und das, glaube ich, ist einfach extrem wichtig, um Vorbild zu sein. Ich glaube, das Wichtigste, also das ist schon auch was man muss dann, wenn man sagt, ich will Veränderung leben, dann muss man manchmal als Führungskraft oder als Top Führungskraft dann halt als Erster manche Dinge machen. Also dass ich als erste MS-Teams eingeführt habe, dass ich als erste eigentlich nur mit dem Notebook herumgehe, aber auch durchaus auch selbst Homeoffice mache, oder ich auch zur Gleitzeituhr gehe und steche und solche Dinge, das sind oft dann so Momente. Ich habe irgendwann eine Mitarbeiterin gesehen, die dann gesagt hat, was Sie stechen auch? Ja, natürlich. Und diese Dinge, also das ist so ganz wichtig, sich auch an die eigenen Regeln selber zu halten. Und dadurch entsteht dann schon auch Akzeptanz. Und durchaus auch, wenn man Fehler macht. Einfach sagen, okay, das war mein Mist, habe ich falsch gemacht.

Michael Paula: Ja, weil sie gesagt haben, das Wichtigste ist mit den Menschen zu reden, mit den Führungskräften reden, mit den Mitarbeitern reden. Auch das denke ich,  gehört für mich jetzt zum zu diesem Thema,  auch Vorbild zu sein. Auch klar zu erklären, dieses Warum, das ist auch uns so wichtig. Dieses Warum macht man etwas, wofür gibt es uns und warum macht man diese Transformation. Und diese Transparenz zu schaffen. Also halte ich persönlich einfach für ganz wichtig. Habe ich in meiner Angestelltenzeit auch schon erlebt. Oder einfach auch zu sagen, wenn man etwas nicht weiß. Das kann einem Mitarbeiter schon helfen.

Ulrike Huemer: Aber ich glaube, gerade in Veränderungsprozessen, ich nenne es immer die diese Mythen, Gerüchte und Mähren, die können toxisch werden.

Und da gibt es dann so viel Interpretation am Flur. Daher gibt es immer in meinen großen Projekten drinnen, immer fast als Arbeitspaket, die Gerüchte, Mythen und Mähren. Wie gehen wir mit denen um?

Michael Paula: Sehr gut. Muss ich mir notieren. Darf ich es verwenden?

Ulrike Huemer: Jederzeit

Michael Paula: Finde ich einfach gut. Sie haben recht, es kann toxisch sein. Es kann extrem viel Energie abziehen.  Vielen Dank auch nochmal für Ihre Tipps. Generell herzlichen Dank für das Gespräch. War wirklich spannend. Hat mich gefreut, dass wir uns nach einigen Jahren wieder gesehen haben. An der Stelle, danke auch an unsere Zuhörer des Podcasts für die Aufmerksamkeit. Und wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freuen wir uns sehr, wenn Sie uns abonnieren über eine Podcast-App. Aber auch freuen wir uns über eine fünf Sterne Bewertung oder Weiterempfehlung an jemanden in Ihrem Umfeld, den diese Folge interessieren könnte. Das hilft uns weiterhin spannende Gäste zu gewinnen, neue Themen rund um Transformation und Veränderung und Wandel für Sie erkunden zu können. Wir freuen uns, wenn Sie das nächste Mal wieder mit dabei sind.