“Den Status Quo belassen!”

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Das vollständige Interview:

Elisabeth Leyser: Willkommen zu unserem Transformations-Podcast „How to Kill a Great Company?“. Wir befassen uns in unserem Podcast-Serie damit, welche Faktoren über langfristige Wertentwicklung von Unternehmen entscheidet. Und wir sprechen mit Wissenschaftler:innen, Eigentümer:innen und heute unter anderem mit einer sehr erfahrenen Führungskraft und versuchen besser zu verstehen, was ihrer Meinung nach besonders wichtig für nachhaltigen Unternehmenserfolg ist. Und uns interessiert immer auch, wie sie selbst als Person zu dieser Sichtweise gekommen sind. Heute darf ich Herrn Manfred Stanek begrüßen. Herzlich willkommen! Danke schön! Hallo, Herr Stanek ist CEO bei Greiner Packaging und Greiner ist ein Unternehmen, das bereits mehr als 100 Jahre existiert und sich sehr gut entwickelt. Zuerst darf ich jetzt einmal Sie, Herr Stanek, ersuchen, sich als Person kurz vorzustellen.

Manfred Stanek: Danke schön, Frau Leyer. Freut mich sehr, hier bei dem Podcast dabei sein zu dürfen. Also, mein Name ist Manfred Stanek. Ich bin über 50 Jahre alt. Ich habe meine Ausbildung in Wien gemacht an der Wirtschaftsuniversität und hab dann über ein Jahrzehnt die im Bereich Professional Services verbracht, also genau genommen in der Beratung. Unternehmensberatung zuerst in Österreich, dann in den USA und dann in Brasilien und bin dann nach einem Jahrzehnt in diesem Segment gewechselt in die Industrie. Zuerst in Miningen und Metals und dann in Recycling-Unternehmen und schließlich in Verpackungs-nahe Unternehmen und jetzt eben in ein Verpackungsunternehmen. Ich bin damit jetzt knapp 25 Jahre im Berufsleben und habe den Großteil meiner Berufslaufbahn auch außerhalb von Österreich verbracht, habe lange Jahre in den USA und in Brasilien gelebt und gearbeitet und bin jetzt seit 2016, darf ich dich Greiner Packaging als Chief Executive Officer führen?

Elisabeth Leyser: Okay, danke schön. Sie haben also eine sehr breite Erfahrung, sowohl was die Geografie anlangt, als auch was unterschiedliche Unternehmen bzw Tätigkeiten anbelangt. Und jetzt sind sie seit 2016 bei Greiner und Greiner hat in dieser Zeit, so viel ich weiß, noch einmal einen großen Wachstumsschub hingelegt. Und ich würde gern verstehen und unsere Zuhörer auch verstehen lassen, was man aus ihrer Sicht wissen müsste, um zu verstehen, warum dieses Unternehmen so erfolgreich sein kann und warum es auch nachhaltig so erfolgreich sein kann.

Manfred Stanek: Na ja, ich denke, das gib es natürlich auch mehrere Gründe.  Sind natürlich auch, meine Meinung ist sicher auch subjektiv gefärbt, aber das ist auch in Ordnung, nicht?

Elisabeth Leyser: Absolut.

Manfred Stanek: Ich glaube, wir sind als Unternehmen, es liegt natürlich sehr viel in da und das meiste in der Kultur des Unternehmens verborgen. Nicht? Wie Mitarbeiter miteinander umgehen, wie wir unser Unternehmen führen, wie wir mit unseren Kunden umgehen, wie wir Unternehmertum betrachten und diese ganzen Dinge formen die Kultur des Unternehmens. Und ich glaube, da ist uns einfach über die letzten Jahrzehnte hinweg einiges gelungen, indem wir die Kultur so geformt haben, dass halt ein nachhaltiges Wachstum sowohl im Umsatz als auch in der Profitabilität möglich wurde. Und wir legen sehr viel Wert auf diese Kultur und passen auch sehr darauf auf, dass wir uns die erhalten, aber auch weiterentwickeln. Nicht? Weil Kultur ist nie was, was ein Status Quo ist, nicht? Auch Kultur ist immer in Bewegung und Kultur entwickelt sich auch immer einfach auch mit den vielen neuen Mitarbeitern, die kommen. Es gibt Mitarbeiter, die verlassen uns und es gibt neue Mitarbeiter, die kommen und damit bildet sich auch Kultur. Und die bildet sich, egal ob man das will oder nicht und egal, ob man das begleitet oder nicht. Und wir haben uns halt zur Aufgabe gemacht, diese Kultur immer auch aktiv zu begleiten, sodass die Dinge auch so passieren, wie wir sie für wertvoll erachten. Und dass sie halt nicht irgendwie passieren. Da legen wir großes Augenmerk drauf und ich denke, dass es vielleicht einer der Gründe, warum wir nachhaltig erfolgreich sind.

Elisabeth Leyser: Das finde ich jetzt sehr interessant, dass Sie das sagen, weil das natürlich sich auch mit meiner Sichtweise deckt. Aber das, was mich besonders beeindruckt hat, war, dass Sie gesagt haben, Kultur bildet sich auf jeden Fall. Das ist so ähnlich wie „Man kann nicht nicht kommunizieren“.

Manfred Stanek: Genau.

Elisabeth Leyser: Was ist es denn, was die Kultur bei Ihnen besonders auszeichnet und worauf Sie auch so achtgeben, wie Sie das gerade gesagt haben?

Manfred Stanek: Na ja, ich. Das ist, glaube ich, für viele verschiedene Mitarbeiter hat es unterschiedliche Aspekte und ich kann ihnen jetzt natürlich meinen Aspekt als CEO geben. Weil es ist natürlich schon so, dass Unternehmen, wie vieles in der Welt, einfach hierarchisch geführt werden und, dass ich als CEO sehr viel Wert drauf lege, Ziele vorzugeben. Aber nicht nur quantitative Ziele, sondern auch qualitative Ziele, zum Beispiel wie wir miteinander arbeiten, die diese Kultur fördern und auch darauf Wert lege, wenn wir vielleicht einmal in einer Sackgasse sind und jetzt nicht wissen, wie wir weitermachen, und dass wir uns dann als Führungskräfte und Mitarbeiter zusammensetzen und das dann auch gemeinsam besprechen. Das führt natürlich dazu, dass man oft nicht der Schnellste ist in der Reaktion, aber dass man auf der anderen Seite das Alignment und das Commitment aller hat, die Dinge dann so umzusetzen, wie wir das in vielen Bereichen auch gemeinsam entscheiden. Also lange Rede, kurzer Sinn. Wir versuchen dieses Thema Kultur, mit großen Respekt dem zu begegnen und Sinn. Und ich bin mir auch als CEO bewusst, dass das nicht etwas ist, was ich vorgeben kann oder was wir als Führungskräfte vorgeben können. Und dass wir jetzt sagen: Wir wollen es so machen und das ist jetzt so. Sondern, dass das auch viele Dinge sind, die man einfach gemeinsam ausprobieren muss, gemeinsam besprechen muss, auch Fehler zulassen muss, transparent sein muss. Aber das Wichtige ist, dass man es tut, weil, wie Sie es vorher gesagt haben, nicht passieren tut es auf alle Fälle. Kultur passiert. Jetzt kann man sich nur aussuchen, gestaltet man mit oder gestaltet man nicht mit?

Elisabeth Leyser: Genau.

Manfred Stanek: Und wir wollen es halt mitgestalten. Aber da das richtige Maß zu finden und die richtigen Instrumente ist natürlich die Herausforderung.

Elisabeth Leyser: Ich denke mir, Sie haben ja auch wirklich in den letzten Jahren in Ihrer Branche, ich sag jetzt nur Stichwort Plastik genau noch einmal spezielle Herausforderungen zu bewerkstelligen gehabt. Und Sie sagen jetzt, Ihre Kultur legt zB Wert darauf, dass Sie gemeinsam Lösungen finden und die dann auch gemeinsam getragen werden. Wie gehen Sie denn dann zum Beispiel konkret damit um, wenn sich die Umgebungsbedingungen für Sie ändern in Ihrer Organisation?

Manfred Stanek: Ja, für die Kultur, möchte ich fast sagen, ist das eigentlich ein Vorteil, weil wir bekommen in der Kunststoffindustrie so viel Druck von außen, dass man eigentlich nicht drüber diskutieren muss. Müssen wir uns transformieren oder müssen wir uns nicht transformieren, weil dass wir unsere Kunststoffindustrie oder Verpackungsindustrie transformieren müssen? Das liegt eigentlich auf der Hand durch den gesellschaftlichen Druck, durch die Gesetzgebung. Also so ist dieser Transformationsdruck eigentlich, ich möchte mal sagen, fast hilfreich. Wenn wir zumindest nicht darüber diskutieren müssen, müssen wir uns ändern und müssen wir uns auch an unserer Kultur arbeiten, weil dieser Transformationsdruck eigentlich auch ganz stark von außen kommt. Das ist eines. Das andere ist, dass es natürlich auch dieser Transformationsdruck, der von außen kommt, unsere Tätigkeit intellektuell sehr interessant macht. Weil wir arbeiten in einer Industrie, die sich ändert. Gleichzeitig haben wir aber die Chance, an dieser Änderung mitzuwirken. Und das bringt natürlich viel Verantwortung. Aber diese Verantwortung zu übernehmen, ist auch etwas, was sinnstiftend ist für mich persönlich und auch für unsere Mitarbeiter. Also insofern ist es eigentlich hilfreich, sich in der Position zu befinden. Andere Industrien vielleicht derzeit oder generell irrsinnig gut geht. Die vielleicht diesen Transformationsdruck nicht spüren. Die haben dann vielleicht auch weniger Innovation.

Elisabeth Leyser:  Scheint mir sehr nachvollziehbar, was Sie da sagen. Das heißt der Transformationsdruck macht es für Sie als Person, aber offensichtlich auch für andere Menschen in Ihrem Unternehmen einfach spannend, weil aktives Gestalten notwendig ist und weil es dadurch auch eine gewisse Dynamik gibt. Und Sie haben jetzt das Thema Innovation angesprochen. Das ist ja ein bekanntes Phänomen, dass Innovation unter Druck ausgelöst wird. Ob sie qualitativ dann gut ist, ist wieder eine andere Sache, wenn nämlich eben nicht zusammengearbeitet werden würde, also wenn man sich da einschränken würde in der Lösungsfindung, so wie ich sie verstanden habe, ist es aber so, dass sie auch im Bereich Innovation dann offensichtlich co-kreativ an die Dinge herangehen und gemeinsam Lösungen suchen. Ist das so?

Manfred Stanek: Das ist so, ja. Und dieses Thema Innovation, das ist natürlich sehr, sehr schwierig zu beurteilen, weil ich gehe mal davon aus, egal welchen CEO sie fragen, „Ist Ihr Unternehmen innovativ?“: 90 % werden wahrscheinlich sagen „Ja!“, weil man es einfach sein will, nicht? Ob man es tatsächlich ist. Das ist dann immer die Frage. Das sieht man oft in der Situation nicht, sondern wahrscheinlich erst im Nachhinein. Respektive in der Situation kriegt man das Feedback noch am ehesten von den Kunden oder von anderen Stakeholdern. Also da muss, da bin ich auch sehr vorsichtig bei dem Thema Innovation. Was wir natürlich versuchen ist, dass wir im Innovationsmanagement die richtigen Prozesse und richtige Aufbau. Und Ablauf- Organisation nutzen, um dieses Thema zu fördern. Also da legen wir sehr viel Wert drauf. Ah, und ich denke, der Markt gibt uns zumindest zum Teil recht, wenn ich mir einfach jetzt unser Umsatzwachstum an ansehe. Aber noch einmal: Man muss hier vorsichtig sein, weil die tatsächliche Erfolgsmeldung. Die kommen natürlich erst im Nachhinein. In der Zukunft sozusagen.

Elisabeth Leyser: Wie gehen Sie denn? Eben. Was Sie jetzt beschreiben, ist eine noch nicht abgesicherte Zukunft. Eh klar! Ist in sehr vielen Bereichen jetzt so und in Ihrem natürlich auch noch einmal speziell. Wie gehen Sie denn im Unternehmen, aber auch als Person damit um, dass es momentan besonders schwierig ist, die Zukunft zu antizipieren oder Gewissheit darüber zu haben, was die Zukunft bringen wird.

Manfred Stanek: Ja. Auf der einen Seite denke ich, dass wir uns und ich mir persönlich sicher sein muss, dass wir uns sicher sein müssen, dass wir an den richtigen Dingen arbeiten und diese Dinge richtig tun. Denn wenn wir uns dessen möglichst sicher sind, dann haben wir auch die Gewissheit, dass dann die Ergebnisse dieser Arbeit auch kommen werden. Die positiven Ergebnisse, egal wie die jetzt messbar sind, ob das jetzt qualitative Themen sind oder quantitative Themen sind, ob das Finanzthemen sind oder operative Themen sind egal. Also wir legen sehr viel Wert darauf, an den richtigen Dingen zu arbeiten und richtig an den Dingen zu arbeiten. Einfach in der Erwartung, dass dann auch die Ergebnisse kommen werden. Also dass das da muss man einfach die Sicherheit haben, denke ich, weil wenn, ob die Ergebnisse dann auch wirklich kommen, das weiß man sowieso nie. Da hat man nie 100 % Sicherheit. Aber man kann sich zumindest die Zuversicht geben, dass wenn man den richtigen Dingen arbeitet und diese Dinge richtig bearbeitet, dass dann auch die Chance, dass die Ergebnisse kommen werden, höher ist als das Risiko, dass sie nicht kommen werden. Also das ist vielleicht ein Ansatz, den ich auch persönlich dazulegen.

Elisabeth Leyser: Das heißt Sie sorgen dafür, dass die Grundlagen und die Voraussetzungen dafür da sind, dass sich Erfolg überhaupt einstellen kann und mit großer Wahrscheinlichkeit dann auch wird.

Manfred Stanek: Genau dann auch regelmäßig reflektieren, arbeiten wir an den richtigen Dingen. Und sind wir auch die richtigen und dann auch nicht die Scheu haben zu sagen „Hey, da habe ich mich jetzt einmal sechs Monate verlaufen. Legen wir das Thema zur Seite und da haben wir halt daraus gelernt“.

Elisabeth Leyser: Also im Sinne von neu ausrichten und kurze Lern schleifen halt einführen.

Manfred Stanek: Das kontinuierliche neu ausrichten. Das ist auch etwas, was wir sehr ernst nehmen.

Elisabeth Leyser: Okay, was ich vorhin gehört habe und wo ich hängengeblieben bin, mit Interesse war, wie Sie gesagt haben, so etwas wie innere Sicherheit. Würden Sie mir zustimmen, wenn ich sage, dass es jetzt gerade eine Phase ist, wo es besonders wichtig ist, dass Führungskräfte erstens einmal für sich selber innere Sicherheit gewinnen können, aber auch imstande sind, das zu vermitteln, um Mitarbeitern Orientierung und eben auch ein gewisses Maß an Sicherheit zu geben.

Manfred Stanek: Absolut, absolut! Nicht? Ich muss für mich selber möglichst sicher sein, dass die Dinge, die ich tue, die richtigen Dinge sind und kann nur mit dieser, mit diesem Selbstvertrauen auch diese Botschaft an den Rest der Organisation weitergeben. Immer im Wissen, dass man sich natürlich auch irren kann, aber, dass das auch okay ist und dass man dann sein Handeln wieder anpassen muss.

Elisabeth Leyser: Ja, das klingt so, als hätten sie einfach für sich wenig, ich sage jetzt mal Ängste, was die Entwicklung der Zukunft anbelangt. Und das ist sicher etwas, was sich positiv überträgt auf Ihre Leute. Und ich habe jetzt verstanden, dass Sie eben sehr bewusst mit dem Umgang, das mit der Kultur im Unternehmen umgehen, dass Sie auch sehr bewusst überlegen: Wie wollen Sie Innovation ermöglichen? Was schaffen Sie für Rahmenbedingungen?. Wie sehen Sie diese Aspekte eben Kultur, Leadership, Innovation im Zusammenhang und wie sehen Sie sie vor allem von der Konsistenz her? Das, was mich interessiert, ist: Wie stellen Sie sicher, dass Innen und Außen übereinstimmt, also das, was Sie nach außen gegenüber Ihren Kunden und am Markt präsentieren, und das, was Ihre Mitarbeiter erleben, wenn Sie bei Ihnen arbeiten, so wie bei Ihnen geführt wird. Also all diese Themen. Wie schaffen Sie das, dass das wirklich deckungsgleich ist? Manchmal deckungsgleich, soweit es halt geht, ja.

Manfred Stanek: Ich gebe Ihnen ein konkretes Beispiel.

Elisabeth Leyser: Bitte.

Manfred Stanek: Wir haben bei Greiner Packaging über 20 Werke. Und wenn man solche Werke hat, hat man zwei Möglichkeiten im internen System. Man kann solche Werke als Kosten-Center führen oder als Profit-Center führen. Wir haben uns entschlossen, diese Werke als Profit-Center zu führen, weil wir denken, dass es für unser Unternehmen in unserer Industrie einfach in unserer Konstellation des unternehmerisch bessere Zugang ist. Und ich bin auch überzeugt, dass das richtig ist. Das hat aber Auswirkungen. Diese Entscheidungen auf alle Unternehmensbereiche und auf jeden Tag und jedes Verhalten, das ich an den Tag legen im Unternehmen. Wenn ich heute 20 Werke als Profit-Center führe, dann muss ich auch loslassen können und denen die Möglichkeit zur unternehmerischen Gestaltung geben. Da wären diese Werke Kosten-Center. Dann würde ich viel stärker kontrollieren und da viel näher dran sein. Ich sage auch nicht, dass das falsch ist. Für uns wäre es nicht der richtige Zugang. Und da jeden Tag in der in der Kommunikation, in der Zusammenarbeit diese richtige Balance zwischen Kontrolle und Vertrauen zu finden, um das Unternehmerische, die unternehmerische Gestaltung zuzulassen. Aber gleichzeitig zu verhindern, dass halt dann Dinge passieren, die man die, die nicht erwünscht sind, immer diese Balance zu finden. Das ist auch was, was wir sehr respektieren. Diese Schwierigkeit, diese Balance zu finden, respektieren wir sehr und da arbeiten wir daran, dass wir diese Balance immer finden, weil das wäre ein Punkt, wo man sehr schnell die Kultur dann zerstören kann. Und dann sehen die Leute, wir wären eigentlich nicht mehr als Unternehmer geschätzt und dann wären alle nur mehr Befehlsempfänger, was vielleicht für manche Industrien und Unternehmen gut ist, aber das passt halt für uns nicht. Und das ist etwas, worauf wir sehr Wert legen. Jetzt ist konkretes Beispiel.

Elisabeth Leyser: Wenn ich Sie richtig verstanden habe, sagen Sie, es geht darum, die Balance zwischen Kontrolle und Vertrauen zu finden und auch darauf zu achten, dass die erhalten bleibt. Wenn das nicht gelingt, ist die Kultur gefährdet, die Sie eigentlich haben wollen. Korrekt?

Manfred Stanek: Richtig. Das ist.

Elisabeth Leyser: Das finde ich iene sehr schöne Beschreibung davon. Und ich finde vor allem sehr schön, Ihnen zuzuhören, wie Sie bewusst darauf Bezug nehmen und wie sensibel und auch,wie soll ich das sagen, wie absichtsvoll Sie damit umgehen. Ich erlebe sehr oft, dass Kultur als ein Schlagwort verwendet wird oder vielleicht sogar als Ausrede für manche Dinge. Aber ich habe den Eindruck, es ist Ihnen ein wirkliches Anliegen, dass dieses Zusammenwirken zwischen Menschen bei Ihnen in der Organisation als ein stärkende Faktor, als eine stärkende Qualität erlebt wird. Und mich würde wirklich interessieren, wenn Sie speziell mit diesem Fokus, der Ihnen offensichtlich sehr wichtig ist, unseren Zuhörern da innen einen Hinweis, eine Empfehlung geben würden oder auch mehrere. Was? Was glauben Sie denn? Worauf sollten Unternehmen jetzt in dieser sehr dynamischen Situation, in der Situation, wo sich an allen Ecken und Enden die Dinge verändern und relativ wenige Steine aufeinander bleiben? Was? Was glauben Sie, ist da besonders wichtig?

Manfred Stanek: Naja, ich glaube, dass. Vielleicht zwei, drei Dinge, die mir da einfallen. Also dieses ständige Lernen ist, denke ich, sehr wichtig. Und das soll jetzt nicht ein Schlagwort sein, sondern dass man sich wirklich auseinandersetzt mit neuen Kompetenzen, die man gewinnen muss, um eben in diesem Umfeld führen zu können. Ich möchte Ihnen auch da ein konkretes Beispiel geben, nicht?

Manfred Stanek: Seit einigen Jahren spricht ein jeder über das Thema Agilität oder jeder ist agil. Und ich habe mir selber schwer getan, eigentlich das einzuordnen. Wir haben gesagt Was heißt Agilität? Und zwar konkret. Wenn ich jetzt am Montag um 9:00 ins Büro gehe, was mache ich jetzt anders, wenn ich agil bin, im Unterschied zu, wenn ich nicht agil bin? Und da haben wir uns in der Führungsrolle wirklich auch mit einem, in dem Fall mit dem Organisationsentwicklung damit beschäftigt, um zu verstehen, was was heißt Agilität und welche Kompetenzen sind dahinter, um einfach hinter die Schlagworte zu gehen? Das meine ich einfach mit dem Lernen, dass man sich auseinandersetzt mit neuen Entwicklungen und aber die wirklich versteht und nicht nur als Schlagwörter, dass die irgendwo stehen. Hierarchiefreie Organisationen und sich selbst organisierende Organisation, Agilität das klingt alles irrsinnig sexy, wenn Sie mir das Wort erlauben. Aber was heißt es am Montag um 9:00, wenn ich am Schreibtisch sitzt? Also das zu lernen und dieses Lernen, das ist, glaube ich, was, was sehr wichtig ist. Was anderes, was mir einfällt, ist auch hier die Balance zu finden zwischen diesen Themen Performance und Transformation. Weil wir haben ja gerade in den letzten 14 Monaten, ich weiß nicht, über ein halbes Dutzend Krisen erlebt, so 8 bis 10 Krisen wie jetzt die Gipfeltreffen, in denen in den Ukraine gerechnet. Und wir müssen natürlich unsere Unternehmen die Performance unserer Unternehmen managen. Gleichzeitig müssen wir aber auch die Transformation managen. Wir können jetzt nicht eines sagen: Okay, wir managen jetzt nicht mehr die Transformation, wir schauen jetzt nur mehr und unsere Ergebnisse oder umgekehrt. Ja, und auch hier Instrumente zu lernen, wie das möglich ist, beides zu tun, das ist auch etwas, womit wir uns als Unternehmen und womit ich mich auch persönlich sehr stark beschäftigt habe.

Elisabeth Leyser: Das klingt wieder sehr spannend. Nämlich genau auch diese beiden Dinge zu verbinden. Lassen Sie mich noch abschließend fragen: Wie schaffen Sie für sich diese Verbindung? Transformation auf der einen Seite in Bewegung bleiben. Sie haben sehr oft das Thema Lernen betont. Und auf der anderen Seite aber eben auch wirklich im Alltag die Zahlen zu erwirtschaften, die das Unternehmen braucht, um überhaupt gestalten zu können.

Manfred Stanek: Ja. Also wie ich persönlich das schaffe, ist die Frage. Diese Bewegung bewusst zu sein, sich dessen, dass man beide Sachen machen muss und nicht alleine opfern kann. Das ist schon einmal. Das ist, denke ich, der erste Schritt.

Elisabeth Leyser: Ja.

Manfred Stanek: Wir versuchen sehr stark im Unternehmen, in unserem Zeitmanagement unser Zeitmanagement so organisieren, dass diese beiden Aspekte der Transformation und Performance auch gut ausbalanciert sehen. Wenn wir zehn Projekte machen, dass wir nicht acht Performance-Projekte und so Transformations-Projekte machen. So, dass nicht das eine oder das andere unter die Räder kommt. Und last but not least. Was für mich auch ganz wichtig ist, ist diese externe Orientierung, weil ich bringe natürlich als Führungskraft viele Akzente ins Unternehmen, aber die Akzente müssen auch von irgendwo kommen. Mir fällt das auch nicht ein, wenn ich am Abend unter der Dusche stehe, nicht also diese Akzente müssen von irgendwo kommen. Und mir ist diese externe Orientierung ganz wichtig, dass ich viel Zeit verbringe, sei es jetzt mit Kunden oder Stakeholdern oder in interessanten Netzwerken, um einfach Akzente zu bekommen, die ich ins Unternehmen bringe. Und das ist im Übrigen eine nicht sehr effiziente Vorgehensweise, weil ich verbringe oft sehr viel Zeit irgendwo und ich sage mal, verbringt zehn Stunden in einem Netzwerk und von den zehn Stunden sind neun 3/4 Stunden einfach verloren. Aber dann gibt es eine Viertelstunde, die ist dann so interessant und so Perspektiven gebend, dass sie diese ganze Zeit rechtfertigt. Und darum ist mir diese externe Orientierung sehr wichtig. Auch wenn sie nicht sehr effizient ist, ist sie dennoch sehr effektiv für mich persönlich zu machen.

Elisabeth Leyser: Ja, danke schön. Das klingt, als wären Sie ein sehr Interessierter und, ich sag jetzt mal das saloppe Wort, neugieriger Mensch und eben auch dadurch ein interessantes/ führen Sie ein interessantes Leben. Sie haben jetzt wesentlich noch einmal gesagt. Wichtig, dass Sie als Person beides unter einen Hut bringen, nämlich Performance und Transformation. Ist auch wirklich, die Zeit dafür bewusst bereitzustellen, das heißt Transformation. Normalerweise steht in Unternehmen ja Performance unbestritten im Vordergrund. Und Transformation passiert, wenn sie sein muss und das, was sie sagen, beides aktiv gestalten und auch für beides die Zeit bereitstellen. Vielen Dank. Ich habe mich sehr gefreut über unser Gespräch. Ich habe sehr vieles daraus mitnehmen können, habe den Eindruck gehabt, dass sie sehr vieles geteilt haben, speziell zu den Themen Bedeutung der Kultur, wie sie mit diesen zum Teil auch wirklich widersprüchlichen Anforderungen umgehen und Balance halten. Und ich denke, dass das sehr viel für unsere Zuhörer und Zuhörerinnen drinnen war.

Manfred Stanek: Ich danke auch für das Gespräch. Vorlesung, das sehr interessant.

Elisabeth Leyser: Ja, und Ihnen, liebe Zuhörer und Zuhörerinnen, danke fürs Dabeisein. Wenn Ihnen diese Folge gefallen hat, freuen wir uns sehr, wenn Sie uns gut bewerten oder unseren Podcast abonnieren und weiterempfehlen. Das hilft uns weiter, spannende Gäste an Bord zu bringen und wir bleiben dran. Wir beschäftigen uns weiterhin mit Themen rund um Veränderung, Wandel und sehr dynamische Entwicklungen in unserer Welt. Wiederhören.