Lassen Sie junge Führungskräfte ans Steuer und vertrauen Sie auf Ihre Qualitäten im Umgang mit Diversität und Herausforderungen.

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Das vollständige Interview:

Elisabeth Leyser: Willkommen zu einer weiteren Folge unseres MetaShift-Transformation-Podcasts. How to Kill a Great Company ist der Übertitel und wir befassen uns damit, was über langfristigen Erfolg von Unternehmen wirklich entscheidet. Wir hören von Führungskräften, Wissenschaftler:innen, Expert:innen, was ihrer Meinung nach besonders wichtig ist, damit ein Unternehmen sich nachhaltig entwickeln und am Leben bleiben kann. Und was uns aber auch sehr interessiert, ist, wie sie persönlich zu Ihren Sichtweisen gekommen sind. Heute ist Nicole Pöll bei uns zu Gast. Sie macht gerade ihren MBA und ist People and Culture Lead in einem Unternehmen einer großen internationalen Versicherungsgruppe. Willkommen, Nicole. Magst du dich kurz vorstellen?

Nicole Pöll: Ja, sehr gerne. Genau wie du erwähnt hast. Ich habe momentan die interimistische Leitung des People und Culture Teams inne. Ich arbeite in einem großen IT Unternehmen in einem weltweit agierenden Versicherungsunternehmen. Das heißt, wir sind sehr international aufgestellt und Diversität ist ein Thema, das mich tagtäglich begleitet. Mein Ursprung liegt eigentlich in der Informatik. Also ich habe Informatik studiert, habe dann angefangen auch die Projektleitung von Software Entwicklungsprojekten zu übernehmen, war dann eine Zeit lang in der Unternehmensberatung und habe dann noch nochmal einen Sprung gewagt. Parallel mache ich gerade meinen MBA, weil ich eben Wirtschaft noch stärker reinbringen möchte, mit einem Fokus auf agile Organisationen, weil ich der Überzeugung bin, dass das Thema immer wichtiger und relevanter wird.

Elisabeth Leyser: Bist du in deine Position förmlich hinein gesprungen und hast dich sehr kurzfristig getraut. In einem noch damals sehr neuen Umfeld viel Verantwortung zu übernehmen. Wie war denn das für dich?

Nicole Pöll: Sehr unerwartet also, es kam tatsächlich von einem Tag auf den anderen. Ich glaube, was. Was mich ausmacht ist, dass ich einfach eine gewisse Risikobereitschaft habe und ich mir gedacht habe, „Okay, wir probieren das jetzt mal“. Ohne, dass mir wirklich bewusst war, was die Rolle alles ausmachen wird. Weil so was kann man nie vorab wirklich wissen. Und ich glaube, wenn man diese Risikobereitschaft hat und ich denke, okay, ich trau mich, das weiß ich, ich mach das jetzt mal und schau, wo es mich hinführt. Dann hat man auch wirklich die Möglichkeit, aus der eigenen Komfortzone ein bisschen raus zu steigen und etwas zu machen, was sonst nicht so ganz im klassischen Karriere-Pfad einfach vorgesehen wäre. Und ich diese Schritte ich nenne es Risikobereitschaft oder dieser Mut. Das empfehle ich auch jedem, weil es macht Spaß. Ich glaube, es wäre sehr langweilig, wenn wir immer schon wüssten, was auf uns zukommt. Und genauso ging es mir damals auch. Ich habe es kurz im privaten Kreis besprochen und ein bisschen Feedback geholt und dann gab es eigentlich gar keinen Grund, nein zu sagen.

Elisabeth Leyser: Soweit ich weiß, ist es ja gar keine so kleine Gruppe. Das ist eine in einem Unternehmen, eine relativ große Abteilung. Und du hast eine sehr diverse Gruppe von Menschen, mit denen du arbeitest. Ich wüsste gerne, was diese Organisation besonders macht oder was sie auszeichnet und wo dann auch für dich da die speziellen Anforderungen drin liegen.

Nicole Pöll: Also ich kann natürlich für die Akte der Organisation sprechen, in der ich jetzt bin, aber ich habe auch natürlich immer auch den Blick in die Vergangenheit, weil es einfach Dinge sind, die ich immer wieder beobachtet habe. Also was die aktuelle Organisation ausmacht, ist, dass wir Menschen beschäftigen bei uns in Wien, die aus mehr als 40 Nationen stammen. Das heißt, wir haben. Es ist wirklich eine sehr bunte Mischung. Und was dazukommt, also abgesehen vom kulturellen Hintergrund, ist auch eine sehr bunt durchmischte Altersstruktur. Das heißt, wir haben Mitarbeiter:innen, die frisch nach der HTL oder nach dem Studium einsteigen, bis hin zu Personen, die recht bald pensioniert werden. Und da treffen einfach sehr viele Sichtweisen aufeinander und das bringt enorm viel. Also diese Heterogenität, diese Diversität, hilft uns wirklich weiter als Firma, aber es bringt auch sehr viele Herausforderungen auf den Tisch. Also ich spreche gerne das Thema Alter an, weil ich gerade merke, dass die unterschiedlichen Generationen, wenn sie zusammenarbeiten, ganz andere Sichtweisen haben, anders kommunizieren und andere Bedürfnisse haben. Und ich denke, dass gerade die Pandemie, also dieses plötzliche wir gehen alle ins Home-Office und uns sind dort fünf Tage die Woche, das hat das noch mal in vielen Situationen auch ein bisschen verschärft.

Elisabeth Leyser: Das waren sicher für viele Menschen, die schon länger im Arbeitsprozess sind, sehr neue. Wenn wir uns alle ganz neue Situationen, aber noch einmal sehr spezielle Herausforderungen, die Sie da begegnet sind. Wie ist es dir denn da gegangen? Vor allem in den ersten der ersten Zeit, in den ersten Wochen, wo du als Führungsperson um die 30 in ein Team von Menschen gegangen bist, die zum Teil fast doppelt so alt sind wie du. Was war da? Vielleicht ein Moment, wo du dir gedacht hast, jetzt muss ich was vielleicht anders machen? Das geht nicht ganz so, wie ich mir das vorgestellt habe. So schaffe ich es nicht.

Nicole Pöll: Ja, solche Momente gibt es immer wieder, weil man einfach selber mit der eigenen Prägung, mit den eigenen Werten reingeht. Aber in dem Moment, wo man Führungskraft ist, bekommt man nämlich diese, diese zweite Rolle dazu. Ich bin nicht mehr jemand, der nur inhaltlich arbeitet und sich mit Kollegen austauscht, sondern ich bin jemand, der eine Vertrauensperson sein möchte und der auch in eine gewisse Richtung auch strategisch lenken möchte. Und da brauche ich diese persönliche Beziehung zu den zu den Mitarbeiterinnen. Und das ist so wichtig und es wird mir täglich bewusst, dass man sehr viel Zeit investieren muss, damit das auch wirklich gut funktioniert. Also ich denke, um Führungskraft zu sein, muss ich regelmäßig mit meinen Mitarbeitern einzeln, nämlich auch Kommunikationskanäle haben. Und da gibt es Mitarbeiter, wahrscheinlich eher die etwas Jüngeren, die sagen okay, chatten, alles cool, passt für mich. Und dann gibt es die Generation, die sagt, sie sie möchte auch den direkten Austausch haben. Und gerade da hat diese Homeoffice Zeit uns sicher nicht geholfen, weil einfach dieser Austausch, dieser Umgang mit den mit den digitalen Medien forciert war. Und im Vergleich zu der Zeit vor der Pandemie war ja in der IT Homeoffice durchaus schon etabliert. Aber das war eher so 1 bis 2 Tage die Woche und nicht durchgehend. Und da habe ich einfach gemerkt, dass viel Beziehungsarbeit erforderlich ist und noch viel mehr, wenn man nur im Homeoffice ist. Also ich habe viele Kollegen, die ich nur über den Bildschirm kenne und da merke ich, je mehr Austausch man mit ihnen hat und je mehr man sich auch Zeit nimmt und das ist nicht einfach, desto besser wird diese Zusammenarbeit. Also das sehe ich von von Mal zu Mal, aber da dran zu bleiben, das aufrecht zu erhalten, das muss von mir als Führungskraft kommen. Und das ist sehr aufwendig.

Elisabeth Leyser: Was du beschreibst, ist eigentlich etwas, was ganz wesentlich ist. Wir nennen das oft so Job eins und Job zwei als Führungskraft. Job eins ist das sachlich-fachliche, das eigentlich als selbstverständlich betrachtet wird. Und Job zwei ist einerseits, sich selbst weiter zu entwickeln und gleichzeitig eben auch diese Beziehungsarbeit, wie du es nennst, zu machen. Und du hast gleichzeitig erkannt, dass in so einer diversen Organisation, wo Diversität ja auch als Qualität gesehen ist, die unterschiedlichen Realitäten eine Herausforderung darstellen und auch natürlich sich in sehr unterschiedlichen Bedürfnissen abbiegen. Wie hat sich denn da speziell gezeigt. Was war denn für die Leute unterschiedlich wichtig oder besonders wichtig für manche und für andere weniger?

Nicole Pöll: Also, was mir zum Beispiel aufgefallen ist bei Personen, die neu einsteigen in den Unternehmen ist diese Hürde nochmals größer. Also wenn ich  vergleiche die Zeit vor der Pandemie, da hatte ich ein klassisches on boarding vor Ort und jeder war da und man hat alle kennen gelernt und plötzlich steigt jemand ein, holt sich sein Equipment und ist im Homeoffice. Also das war oder ist weiterhin eine riesige Herausforderung und ich denke, dass gerade dieses on boarding das ist. Ja, da beginne ich als – ich bin nicht mehr Kandidat, sondern ich werde zum Mitarbeiter. Und das ist so der erste richtige Eindruck von der Firma. Und hier beginne ich als Person auch eine Beziehung zu dieser Firma aufzubauen. Das heißt, ich glaube, da ist es für Unternehmen sehr wichtig, sehr viel Zeit zu investieren und trotz dieser digitalen Verbindung jemand sehr gut abzuholen. Und das ist einfach schwierig, weil früher hätte ich gesagt: Na, setz dich zu mir und und schaut zu, wie ich es machen und welche Meetings wir haben usw. Und jetzt mit Zoom oder Teams-Calls ist das ist es einfach schwieriger geworden. Also ich denke, dass gerade Neueinsteiger, sage ich mal, einem gewissen Risiko ausgesetzt sind, sich nicht so gut integriert zu fühlen, weil es jetzt einfach komplexer geworden ist. Es ist viel aufwendiger, jemanden jetzt in ein Team zu integrieren. Und ich denke, dass wir doch bleiben, weil dieses Home Office, das ist nichts Temporäres, das ist auch mit sehr vielen Vorteilen verbunden. Also ich genieße es zum Teil auch sehr und da ist es einfach wichtig, eine gute Balance zu finden und vielleicht auch neue Wege zu finden, wie man Personen in ein Team integriert.

Elisabeth Leyser: Du sagtest da jetzt speziell gestaltet werden muss, also Dinge, die früher vielleicht so unter Anführungszeichen nebenbei gegangen sind. Wobei in guten Unternehmen wurde das meist sehr bewusst gestaltet, aber muss man jetzt nochmal drauf schauen, noch mehr drauf schauen, nämlich dass auch die unterschiedlichen Beziehungen entstehen können in einer Situation, wo es eigentlich keine gemeinsamen Zufallsbegegnungen und Räume gibt. Kann ich mir gut vorstellen. Was war denn da für dich besonders wichtig, nämlich jetzt auf der persönlichen Ebene? Was musstest du da eventuell für dich lernen und in dir als Person weiterentwickeln?

Nicole Pöll: Das war für mich sicher das Zeitmanagement. Also ich war es ja bisher sehr gewohnt, inhaltlich zu arbeiten, auch viel zu koordinieren. Aber in dem Moment, wo man Führungskraft wird, braucht man, ich sag mal diese klassischen Einzelgespräche mit Mitarbeitern. Also Feedback. Wo steht jemand? Wo braucht er Unterstützung? Und da musste ich auch lernen, das in meinen Arbeitsalltag zu integrieren. Also momentan ist es so, dass ich mit meinen Mitarbeitern alle drei Wochen ein fixes Einzel-Jour Fixe habe, wo wir nach einem gewissen Muster uns gegenseitig vergeben. Ich möchte auch nicht, dass es ein einseitiges Feedback ist, sondern ich möchte auch die Wahrnehmung des Mitarbeiters über mich haben, weil nur dann kann ich ja auch wachsen und mich verbessern. Und ich sehe, dass das sehr viel bringt, weil manchmal hat man gar nicht so viele Themen, weil man sich eh paar Tage hintereinander gesehen hat und viel gesprochen hat. Aber ich habe wahrgenommen, dass es den Mitarbeitern eine Hürde nimmt, auch mit ich sage mal kritischeren Themen zu kommen. Wenn ich von mir aus dieses Meeting organisiere und sage, das ist unser Rahmen, um über so etwas zu sprechen. Also das wird sehr dankend angenommen und das ist auch ein Tipp, dem ich jedem geben kann. Man muss diese Zeit finden, also Zeit hat man nicht, sondern Zeit nimmt man sich. Das stimmt leider. Und da muss ich als Führungskraft auch das Selbstmanagement so weit haben, dass ich sage: Okay, gewisse inhaltliche Themen kriege ich dafür nicht mehr durch in dieser Woche, weil ich mit meinen Mitarbeitern spreche und muss das dementsprechend anders einplanen. Also das war für mich ein großes Learning und auch etwas, was von Woche zu Woche auch immer wieder mal schwierig sein kann.

Elisabeth Leyser: Ja, das heißt zum Teil wahrscheinlich auch, dass du inhaltliche Themen auch delegieren musst, die du früher ganz unter deiner eigenen Kontrolle hattest. Und das ist sicher ein ganz anderes Arbeiten. Du sagst, du empfiehlst sich auf jeden Fall die Zeit zu nehmen, weil sie ja woanders auch abgeht. Und ich denke, diese Wert, also dieser Wert, den du diesen Mitarbeitergespräche oder den Begegnungen mit den Mitarbeitern zu schreibst, ist ja etwas wie eine Gestaltung der Unternehmenskultur. Dadurch, dass ihr jetzt eine zusätzliche Ebene der Kommunikation und auch persönlichere Themen wie zum Beispiel Feedback lebt, verändert sich doch sicher vieles. Und wir bei MetaShift sind ja immer der Ansicht, dass es sehr wesentlich auch nicht-materielle Aspekte wie zum Beispiel Unternehmenskultur und die Art wie geführt wird sind, die ein Unternehmen nachhaltig erfolgreich machen. Was meinst du, wenn du das jetzt auf eine allgemeinere Ebene bringst? Wie beurteilst du diese Aspekte in einem Unternehmen?

Nicole Pöll: Also ich stimme da absolut zu. Ich denke, dass ich sage mal solche Faktoren wie die, also wie die Bezahlung und gewisse Benefits durchaus sehr wichtig sind. Aber wenn ich und wenn ich Mitarbeiter langfristig halten möchte, muss ich mehr machen, als die gut zu bezahlen. Also ich denke, wenn jemand frustriert ist, in seinem Job überarbeitet und mit den Kollegen nicht klarkommt, dann bringt es nichts, wenn ich eben ein Wahnsinnsgehalt biete. Weil dann wird der irgendwann frustriert sein und das Unternehmen verlassen. Also ich denke, dass die Kultur und damit meine ich die die gesamte Kultur eines Unternehmens, wie offen auch die Führungskräfte sind, wie nahbar sie sind, wie man miteinander umgeht sehr wichtig ist. Aber vor allem die Zusammenarbeit im engeren Team, also die Teams. Das sind ja, ich verbringe ja 40 oder mehr Stunden die Woche mit diesen Personen. Und wenn  da keine gute Stimmung herrscht oder man diese psychologische Sicherheit nicht hat. Da wird man sich unwohl fühlen. Ich glaube, wenn jemand jeden Tag in der Früh aufwacht und sich denkt: Was muss ich da schon wieder hin? Und eigentlich mag ich dort niemanden und es passt nicht. Dann resigniert man schon geistig. Also ich glaube, ich glaube, dass das wirklich enorm wichtig ist. Und das ja, Benefits sind auch sehr wichtig. Aber wenn ich mich wohlfühle, wenn ich gerne hingehe, dann ist das wirklich Gold wert. Und gerade in der IT haben wir diesen War for Talent. Also. Es ist. Ich sage jetzt nicht, die Loyalität der Mitarbeiter wird geringer, aber die Wechselbereitschaft der Mitarbeiter ist enorm hoch. Und da muss ich halt versuchen, mit guter Kultur, mit guten Weiterbildungsmöglichkeiten oder persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten da auch einen Wert zu schaffen für den Mitarbeiter, dass er sagt, in diesen Unternehmen möchte ich bleiben.

Elisabeth Leyser: Du sagst gerade in einem Umfeld, wo die Arbeitskräfte so gefragt sind wie bei euch in der IT, ist eine Kultur, eine gute Kultur, eigentlich erfolgskritisch, weil sie einen Wert für den Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin schafft und daher auch das Risiko reduziert, dass jemand das Unternehmen verlässt. Das ist richtig zusammengefasst.

Nicole Pöll: Genau. Ja, also ich denke nur Bezahlung reicht nicht aus, sondern auch die Kultur und die eigenen Entwicklungsmöglichkeiten sind das, womit man die Mitarbeiterbindung steuern kann.

Elisabeth Leyser: Ja, jetzt möchte ich dich nochmal ansprechen als eine eigentlich sehr junge Führungskraft, die sich sehr viel überlegt und sehr viel aktiv an die Herausforderungen rangeht. Und wenn du Zuhörerinnen in deinem Alter, speziell jetzt mal denke ich, einen oder einen oder mehrere Tipps Empfehlungen geben würdest, worauf sollen Sie denn besonders achten, wenn Sie als jüngere Menschen in eine bestehende Organisation hineingehen und dann natürlich mit Mitarbeitern unterschiedlichen Alters und überhaupt sehr großer Diversität wie bei euch konfrontiert sind? Was scheint dir da besonders wichtig?

Nicole Pöll: Ich glaube, das sind zwei Dinge: Offenheit und Zeit. Also unter Offenheit verstehe ich, dass ich nicht mit so einem Scheuklappen-Blick rein gehe und mir denke so muss es laufen, weil so habe ich es schon gemacht, sondern ich muss ein bisschen offener sein, was meine Mitmenschen betrifft. Also ich glaube eher auf die Personen zu – herauszufinden, wie arbeiten diese gerne zusammen, was motiviert diese Menschen, was ist ihnen wichtig. Das meine ich mit Offenheit und ich glaube, dass das sehr hilfreich ist. Und das zweite ist die Zeit. Ich glaube wir leben in so einer Hochleistungsgesellschaft. Also es muss immer alles sofort gemacht werden und auch am Wochenende und im Urlaub werden E-Mails geschickt und ich glaube, dass es manchmal ist dieses „weniger mehr“ als ich glaube. Manchmal ist es gut, ein bisschen vom Gas zu gehen, ein bisschen mehr durchzuatmen und sich zu überlegen: Was ist jetzt auch wirklich wichtig für meine eigene Gesundheit? Weil wenn ich als Führungskraft nicht eine gute Balance habe, dann komme ich total gestresst ins Büro, habe vielleicht keine gute Laune und und dann entsteht auch eine gewisse Negativität. Also ich glaube, es ist als Führungskraft, man ist ein Vorbild, man ist ein Role Model. Ist es auch sehr wichtig, auf sich selber zu schauen?

Elisabeth Leyser: Das heißt eigentlich sagst du: Als Führungskraft sollte ich auf die anderen schauen, nämlich wirklich versuchen zu verstehen, was ist den anderen Menschen wichtig und ihnen die Offenheit entgegenbringen, dass ich es auch wahrnehmen kann. Und auf der anderen Seite auch auf mich selber schauen, dass ich gut in Balance bin. Das klingt für mich sehr, sehr überzeugend und jedenfalls wie eine gute Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit in einem Unternehmen in Teams. Und ich danke dir jetzt schon für das Gespräch und freue mich, dass wir so einen spannenden Austausch gehabt haben.

Nicole Pöll: Danke schön. Ebenfalls.

Elisabeth Leyser: Ihnen als Zuhörer und Zuhörerinnen danke ich fürs Zuhören. Und wenn Ihnen die Folge gefallen hat, dann freuen wir uns natürlich, wenn Sie sie gut bewerten, empfehlen vielleicht sogar abonnieren auf einer Podcast-App. Wir können dann nämlich weiterhin viele spannende Gesprächspartnerinnen und Gesprächspartner finden, die uns helfen, das Thema Veränderung Wandel Transformationen immer weiter von verschiedenen Seiten zu beleuchten und zu vertiefen. Freue mich schon bis zur nächsten Folge.