Dem Gras beim Wachsen zuschauen.

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Das vollständige Interview:

Elisabeth Leyser: Herzlich willkommen zu unserem MetaShift-Transformations-Podcast „How to Kill a Great Company?“. Das beschäftigt uns! Und wir befassen uns aktuell damit, was über den langfristigen Erfolg von Unternehmen entscheidet. Wir hören von erfahrenen Führungskräften und Expert:innen, was ihrer Meinung nach besonders wichtig ist. Es geht uns um nachhaltige Unternehmensentwicklung und welche Faktoren diese unterstützen. Wir erfahren von unseren Gesprächspartner:innen, wie sie zu ihren Sichtweisen und Erkenntnissen gekommen sind. Heute ist Magister Dr. Lara Spendier hier, Head of Transformation Office bei der Österreichischen Bundesbahn bei mir zu Gast. Mit Lara möchte ich darüber sprechen, wie Veränderung in einem so großen Unternehmen wie der ÖBB funktionieren kann. Da gibt es ja sicher ganz spezielle Einflüsse und Wirkfaktoren, die zu berücksichtigen sind und wo auch spezielle Arten des Umgangs damit notwendig sind. Hallo, Lara. Willkommen. Darf ich dich ersuchen, dich kurz vorzustellen? 

Lara Spendier: Ja. Hallo. Vielen Dank für die Einladung zum Gespräch. Genau. Mein Name ist Lara Spendier. Und wie du schon gesagt hast, ich leite seit der Transformation Office bei den ÖBB, das konzernweite Transformationsprogramm. Vor meiner Zeit bei der ÖBB habe ich Doktorat in Informatik an der TU absolviert, habe in der Beratung gearbeitet, habe die Software-Architektur in einer Softwarefirma geleitet. Ich bin auch aktuell noch Mitgründerin der Agenda „Bahnindustrie Frauen“. Das ist ein Verein, um Frauen in unserer Branche sichtbarer zu machen und zu vernetzen und bin auch Mitgründerin des Sui Mini Mobility Hubs Wien. Das ist auch ein Netzwerk, um Frauen in der Mobilität miteinander zu verknüpfen und neue Ideen zu generieren. Genau. Ich bin Mama von zwei kleinen Buben. Das bin ich, in a nutshell sozusagen.  

Elisabeth Leyser: Es klingt so, als hättest du recht viel um die Ohren und gleichzeitig ein sehr interessantes Leben. Du hast offensichtlich ein sehr breites Interesse an Dingen. Und jetzt frage ich mich: Was heißt das einerseits? Oder was sagt das über dich aus, dass du so unterschiedliche Dinge studiert hast und so viele Dinge auch noch nebenbei neben deiner Mutterschaft noch tust? Wie gehst du nämlich aus dieser breiten Verfügbarkeit von Ressourcen auch an deine beruflichen Herausforderungen heran und an Transformation und Veränderung?  

Lara Spendier: Genau. Also ich habe neben Informatik, das hab ich an der TU studiert, habe ich auch Sprachwissenschaft und Nederlandistik an der Uni Wien studiert. Und das klingt nach einer ziemlich schrägen Kombi oder ungewöhnlichen Kombination. Einerseits eintotal technisches Studium, andererseits zwei geisteswissenschaftliche „Schrägstrich“ in die Literatur zum Teil gehenden Studien. Aber ich glaube, diese Kombination zeigt auch meinen Ansatz. Nämlich, dass man Verschiedenes, was auf den ersten Blick vielleicht auch wirklich grundverschieden ist, dass man das zusammenbringen kann und dass man dann doch so Gemeinsamkeiten oder Schnittmengen erkennt, die solche Themen oder solche unterschiedlichen Themen miteinander verbinden. Und ja, ich bin völlig davon überzeugt, dass man in in allen Situationen etwas finden kann, was Menschen oder Themen miteinander eint. Und das gilt es, finde ich, immer herauszufinden. Auch bei; gerade bei Transformationsthemen. Das ist etwas sehr Verbindendes und da hatten wir manchmal in meiner meiner Ansicht nach mit sehr gegensätzlichen Anforderungen zu tun. Und die Herausforderung und das Spannende daran ist ja dann das Gemeinsame zu finden, auch das, was einen scheidet oder trennt sozusagen. Und das zu berücksichtigen und und so weiterzuarbeiten. Genau. 

Elisabeth Leyser: Das klingt ja schon nach einem ersten, sehr klaren Hinweis darauf, was du als wichtig empfindet wenn es um Veränderung geht. Es sind ja oft sehr konkrete Erfahrungen, die ermöglichen, dass wir neue Sichtweisen entwickeln können als Personen. Und jetzt wollte ich dich fragen: Gab es da Momente, wo du dir gedacht hast, das muss man anders machen, das müssen wir anders machen? So kommen wir nicht ans Ziel, wenn wir so weitermachen. 

Lara Spendier: Ja, also ganz klar, das habe ich mir schon schon, ich glaube, in ungefähr jeder Station meines Lebens bisher gedacht, muss ich ehrlich gesagt sagen. Das hat in der Schule bei mir persönlich begonnen, dass ich mir dachte, die Dinge müssen irgendwie besser gehen oder anders gehen. Oder auch, dass man vor Situationen steht, wo man sie denkt, dass so kann es nicht weitergehen. Genau jetzt in einer anderen Rolle, wo ich wirklich auch gedacht habe, okay, so wie wir da gerade weiter vorangehen, werden wir uns kein zukunftsträchtiges Produkt schaffen, zum Beispiel. Wo ich dann auch tatsächlich viele Hebel in Bewegung gesetzt habe, um etwas zu ändern, was nicht geklappt hat. Was dann auch zu akzeptieren ist sozusagen. Aber auch jetzt bei so einem großen Konzern wie den ÖBB. Also man kann sich vorstellen, schon alleine, wenn man unsere Struktur ansieht. Wir haben ja mit der Personenverkehr AG und der Rail Cargo haben wir zwei Weltkonzerne, die völlig gegensätzliche Kunden und Kundinnen haben als jetzt, zum Beispiel unsere unser Teilkonzern der Infrastruktur AG. Also das eine sind eben die beiden Absatz-Konzerne sozusagen, die ihre Produkte an den Mann und an die Frau da draußen bringen. Für die Infrastruktur AG ist zum Beispiel ein großer Kunde auch das Ministerium. Das sind ganz unterschiedlich, da kann man schon, da kriegt man schon Einblick, wie unterschiedlich auch Zielsetzungen sein können. Und auch zwischen Personenverkehr und Rail Cargo, also die Rail Cargo verkauft ihre Produkte an andere Business Kunden in der Personenverkehr.  

Lara Spendier: Die kennen wir wahrscheinlich alle am besten aus unserer eigenen Sicht als Fahrgäste, die im Zug sitzen und vielleicht einen Nightjet buchen wollen oder am Wochenende kurz wo hinfahren wollen oder vielleicht jetzt auch neu das Klima Tickets gekauft haben und jetzt in den Genuss mehr kommen mit den Bahnen/ mit der Bahn zu fahren. Es sind natürlich unterschiedliche Anforderungen und wenn man da auf einer konzernweiten Ebene etwas umsetzen will, gibt es natürlich ganz viele verschiedene Interessen und die können schon durchaus auseinandergehen. Und in einem konkreten Thema. Wo also/ Wo ich das selbst auch eben erfahren habe: war eben, als ich das Thema Datenmanagement bei uns im Konzern eingeführt habe und aufgebaut habe. Da gab es natürlich oder gibt es unterschiedlichste Ideen, was man mit den eigenen Daten machen kann. Letzten Endes, weil auch ganz unterschiedliche Daten vorhanden sind. Teilweise sind auch die gleichen Daten vorhanden, aber da gibt es natürlich ganz unterschiedliche Meinungen, was damit passieren soll und was auch mit diesem Thema passieren soll. Und da war auch aus meiner Sicht wieder der wichtigste Aspekt, dieses Verbindende zu finden. Das heißt, was eint diese Konzerne bzw in weiterer Folge auch die vielen Teilgesellschaften, die wir haben? Denn natürlich jetzt nicht nur der Konzern, sondern auch die einzelnen Konzerngesellschaften haben noch unterschiedliche Ausrichtungen zum Teil. Was eint die miteinander? Was ist denn die gemeinsame Basis? Was ist dieses gemeinsame Vokabular oder dieser gemeinsame Rahmen, in dem sich alle wiederfinden können? Auf dem wir uns alle einigen können, aber der auch Raum bietet für individuelle Möglichkeiten und Optionen, sich weiter zu bewegen. 

Lara Spendier: Das war sicher sehr, sehr wichtiger Punkt in diesem Bereich. Ein zweiter wichtiger Punkt war sicher auch, dass man nicht nur auf einer Strategie-Ebene etwas aufbaut. Also Datenmanagement in der Theorie. Was wollen wir denn alles großartiges damit machen? Sondern dass man auch etwas ganz Konkretes, Hand/ Angreifbares sozusagen macht, damit das Thema, das ja doch sehr theoretisch ist, wenn man sich, wenn man zum Beispiel jetzt nur ein paar Details ein. Wenn man darüber nachdenkt, wer ist denn verantwortlich für die Daten und wie schaut es aus, wenn manche Daten überschneiden, sind oder überlappend sind? Wo sind da die Grenzen? Super, wenn man das in der Theorie mal irgendwie sich geeinigt hat oder gemeinsames Vokabular gefunden hat. Aber es fehlt dann immer noch dieser praktische Teil und wir haben das dann auch geschafft, indem wir an konzernweit den Daten-Katalog eingeführt haben. Und diese Kombination letzten Endes ist aus meiner Sicht extrem wichtig in jeglichen Transformationsprozess. Das heißt auf der einen Seite schon auf der konzeptuellen Ebene, dieses Ziel zu definieren, aber gleichzeitig auch etwas zu haben, dass es für die Kollegen Kolleginnen plastischer macht, dass es angreifbarer macht und wo man dann noch wirklich Ergebnisse sieht. Letzten Endes, ja. 

Elisabeth Leyser: Das kann ich sehr gut nachvollziehen, dass das jetzt zu oft zwei Ebenen erwähnt. Das eine ist eben, einen Rahmen zu schaffen, der eher den größeren Zusammenhang aufzeigt und ermöglicht, auch einen gemeinsamen Rahmen für unterschiedliche Interessen in dem Fall und dann auch die individuellen Möglichkeiten sichtbar zu machen und wieder eigentlich zwei sehr unterschiedliche Qualitäten die strategische Ebene und den praktischen Teil miteinander in Verbindung zu bringen. Das heißt, es ist Transformation generell, aber natürlich speziell in einer so komplexen Umgebung, wie du das steuerst. Eine recht anspruchsvolle Geschichte. Und da frage ich mich, was hast du als Person durch diese Erfahrungen gelernt? Was hast du eventuell in deinem Verhalten verändert über die Zeit?  

Lara Spendier: Genau. Also über die Zeit sicher ein Thema ist wirklich diese Kombination zwischen: Okay. Ich habe jetzt eine total supergute Idee. Die taugt mir selber voll. Sie aber auch zu prüfen. Ist es auch das, was tatsächlich meine Kollegen und Kolleginnen, was die Kunden Kundinnen denn überhaupt brauchen? Also dieser Check, dass man den immer wieder, dieser Feedback Schleife immer wieder macht. Und eben die Verknüpfung mit etwas Angreifbaren. Dann das zweite sicher, dass ich auch gelernt hab, wie wichtig – Also man weiß es immer: Kommunikation ist in einem Change oder einen Veränderungsprozess sehr wichtig – Aber wie wichtig es tatsächlich ist, wird mir immer wieder vor Augen geführt. Wenn man, ja, dann bei manchen Themen halt, zum Beispiel dann wieder Fragen bekommt, wo sich Menschen nicht abgeholt fühlen. Das heißt: Ja, Kommunikation und Change-Management als Begleitung in großen Projekten ist wirklich unerlässlich aus meiner Sicht. Und das Dritte ist, dass man auch wirklich Durchhaltevermögen und Geduld braucht, weil manchmal kommt man sich so vor, als würde man dem Gras ein bisschen beim Wachsen zuschauen und denkt sich hier okay, da geht genau nix weiter und auf einmal ist aber die Wiese grün. Also es braucht manchmal einfach mehr Zeit und dann muss man auch einfach durch etwas zachere Phasen irgendwie durchbeißen und abwarten. Aber den Atem und den langen Atem, den man da braucht. Weil wenn man es gut angeht, aus meiner Sicht, dann dann fruchtet das Preis und dann, wie gesagt, dann hat man auf einmal eine supergrüne, saftige Wiese vor sich. Vielleicht noch mit einer kahlen Flecken werden. Alles wird man. 

Elisabeth Leyser: Aber die kann man ja dann düngen. 

Lara Spendier: Genau. Aber da kann man dann nachdüngen. Genau. 

Elisabeth Leyser: Ein schönes Bild! Wenn du jetzt dann. Du sprichst, sehr viel von Kommunikation hast und vom großen Bild, das du im Kopf hältst. Und ich denke, das ist es ja auch, wo du dann deine Motivation und deine Kraft hernehmen kannst, dranzubleiben, weil du ja eine Zielvorstellung hast, wo du hin möchtest. Und wenn du mit den Menschen in Kommunikation gehst, die du eben als so besonders wichtig beschreibst und da bin ich ganz sicher, dass das auch absolut korrekt ist. Was ist denn da im Umgang mit den Menschen, die ja oft wenig im Vergleich zu dir, auf jeden Fall wenig über das Projekt oder über die Vorhaben wissen. Was ist denn da besonders wichtig, damit die mitkommen? 

Lara Spendier: Ja, also für mich persönlich ist es ganz wichtig, bei solchen Themen die Bodenhaftung irgendwie nicht zu verlieren. Das heißt, auch wenn man sich mit Zielbildern und Strategien auseinandersetzt, was ja dann für viele Menschen, die jetzt nicht so auf einer strategischen Ebene arbeiten, immer bisschen abstrakt ist. Es ist auch einfach für alle Menschen eigentlich etwas Abstraktes. Dass man da schon auch immer wieder sich zurück auf den Boden holt und dann nicht ganz abhebt. Auf der einen Seite. Und auch da im Fokus immer wieder hat: Für wen mache ich das eigentlich? Wer sind die Leute oder das Unternehmen? Wie setzt sich das zusammen? Für wen mache ich diese Themen? Und diesen Menschen das dann auch zu verstehen zu geben? Denn letzten Endes jeder und jede hat eine eigene Sicht auf bestimmte Themen und jeder hat eine andere Realität im Arbeitsalltag, im beruflichen Alltag, die sich alleine aufgrund von seinem oder ihrem Job, von dem von meiner beruflichen Realität unterscheidet. Und da auch zu überlegen: wie mache ich diese Themen für die Leute spürbar? Tatsächlich. Also dass man jetzt auch, wenn man ein großes Zielbild hat, aus meiner Sicht jetzt nicht nur danach trachtet, dieses riesengroße Zielbild irgendwie umzusetzen. Und dann mit einem Knalleffekt ist alles super, oder keine Ahnung, wie man sich das dann vorstellt. Sondern, dass man auch zwischendurch immer wieder kleine Dinge, die für die Menschen im Unternehmen oder die für die Kunden Kundinnen, je nachdem wie jetzt meine Zielgruppe ist, relevant sind. Dass man die umsetzt, dass die Menschen das Gefühl bekommen, man hört sie auch tatsächlich, man hört ihnen zu und es kommt auch bei einem an und man versteht das, was sie bedrückt sozusagen. Und auch wenn man nicht immer alle Probleme aus der Welt schaffen kann. Aber manchmal helfen schon ganz kleine, aufmerksame Lösungen für kleinere Dinge, um den Arbeitsalltag zu erleichtern und auch so ein großes Thema wie eine Transformation ein bisschen verständlicher und und greifbarer zu machen, aus meiner Sicht. 

Elisabeth Leyser: Das heißt, das was du da sagst in dem Zusammenhang ist sehr wesentlich an den Leuten näher ran und auch wie sie sich in ihre Situation hineinzuversetzen, wo immer das möglich ist. Und ich finde das sehr spannend, was du sagst. Einerseits fliegst du hoch, weil du den großen Blick auf die Situation hast und die Bodenhaftung ganz bewusst immer wieder einzunehmen und zu sagen okay, nur das Hochfliegen reicht nicht, damit komme ich nicht ans Ziel. Wir denken ja immer, dass genau diese nicht so klar bewertbar und nicht so eindeutigen Qualitäten wie gute Kommunikation, aber auch eine entsprechende Kultur und natürlich auch der richtige Führungsstil so wichtig sind für den Unternehmenserfolg nämlich auch in finanzieller und Wert Value Hinsicht wichtig sind für Unternehmenserfolg. Wie siehst du diese Aspekte im Zusammenhang mit deinen Veränderungsprojekten? 

Lara Spendier: Ja, sehe ich auch sehr wichtig, weil aus meiner Sicht große Projekte und da ist jetzt auch aus meiner Sicht sogar egal, ob es um Transformationsprojekt oder anderes Projekt geht. Solche Themen sind immer sehr relevant und/. Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind diejenigen, die letztendlich schauen müssen, dass/ Dies sind die Personen, die zum Erfolg eines Projekts Teil haben, die, die wirklich einen großen Anteil am Unternehmenserfolg auch haben. Und, dass man diesen Personen, also quasi dem Motor des Unternehmens, nämlich den eigenen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, da natürlich sehr positive Aspekte bieten. Jetzt sei es im Führungsstil, so wie du das erwähnt hast, aber auch in der Unternehmenskultur. Das muss alles Hand in Hand gehen und aus einem Guss sein. Aus meiner/ in meiner Ansicht. Was da sicher die Herausforderung ist, ist es dann auch das, was man als Marke nach außen hin kommuniziert. Das man da auch wirklich kongruent bleibt mit dem, was man innerhalb eines Unternehmens dann auch hat. Also in meiner Erfahrung und das bezieht sich jetzt, nicht jetzt alles auf die ÖBB. Aber in meiner grundsätzlichen Erfahrung habe ich schon bei einigen Unternehmen auch gesehen, wo die Marke nach außen sich unterscheidet von dem, was innen gelebt wird. Da wird nach außen vielleicht, weiß ich nicht: ein total agiles Unternehmen dargestellt und nach innen hin ist man noch an traditionellen Vorgehensweisen sehr gebunden. 

Lara Spendier: Das ist einfach ein Bruch, der nicht authentisch ist. Das merken dann auch Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Und natürlich, wenn man jetzt neue Mitarbeiter Mitarbeiterinnen anspricht, die dann neu dazukommen, die vielleicht aufgrund der Außenwirkung eine ganz andere Anforderung oder eine ganz andere Erwartungshaltung an das Unternehmen haben, können so nur enttäuscht werden. Und auch bei langjährigen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen gibt es solche Tendenzen dann natürlich. Und das führt dann natürlich auch dazu, dass ja Menschen nicht mehr so mit so viel Elan an Projekten arbeiten. Das heißt, das sind Dinge, die, wie du sagst, manchmal eine ganz ja. Die man nicht immer erwähnt. Das ist so wie das Change-Management oder die Kommunikation in Projekten, weil es eh klar ist, dass man das macht und klar, dass das wichtig ist. Aber man man vergisst vielleicht dann zwischendurch wieder mal drauf oder man braucht wirklich Systeme, wo man solche Checks da noch macht. Ist das, was ich als Führungsstil im Sinn habe, wird das auch gelebt? Von meinen Führungskräften zum Beispiel. Das ist extrem wichtig, weil letzten Endes je motivierter meine Belegschaft ist. Je motivierter und voller Elan. Und je mehr sich meine Mitarbeiter Mitarbeiterinnen meinem Unternehmen zugehörig fühlen, um so produktiver sind die dann natürlich auch. 

Elisabeth Leyser: Ich denke, du hast jetzt ganz was Wichtiges hervorgehoben. Die einzelnen Aspekte sind schon sehr wichtig und oft nicht genügend im Fokus, denke ich. Aber noch einmal zusätzlich wichtig ist die Kongruenz zwischen diesen Aspekten. Und da ist eben, glaube ich, eine der großen Herausforderungen, dass doch noch sehr viele größere Unternehmen vor allem in Silos aufgestellt sind und die unterschiedlichen Bereiche letztendlich zu wenig miteinander verbunden sind und daher auch unter Umständen ein nicht kongruentes Ergebnis erzeugen, obwohl es gar nicht angestrebt ist. Klarerweise. Aber es ist eigentlich schon vom System her schon angelegt, dass das relativ leicht passiert. 

Lara Spendier: Ja, es ist auch eine große Herausforderung, jetzt bei bereits bestehenden Unternehmen, die also auch, es können auch kleinere sein, wobei es bei denen natürlich dann einfach in dem Sinne ist, wenn man überschaubarer ist. Ja, aber auch aus meiner Sicht, wenn man jetzt so diesen Weg, also wir, wir alle sind in ganz vielen Bereichen, haben jetzt sehr lang in bestimmten Wegen gearbeitet, die sich eingespielt haben. Die Büroanwesenheit jetzt nur als ein kleines Beispiel. Die Büroanwesenheit war jahrelang in den meisten Unternehmen und den meisten Branchen sehr wichtig. Durch die Pandemie ist jetzt ein großer Teil natürlich ins Homeoffice gegangen und da ist es die Frage, wie geht man jetzt in Zukunft zum Beispiel damit um und ist mein Führungsteam, sind meine Führungskräfte da auch wirklich nicht nur mit Lippenbekenntnis mit dabei? Weil ja, wir wissen eh, dass Homeoffice auch Vorteile bietet. Aber sind sie auch tatsächlich davon überzeugt, denn das überträgt sich dann natürlich auch aufs Team. Also das sind wirklich, das fängt mit so kleinen Themen an, oder ein anderes Beispiel auch: Wie sind meine Führungskräfte diversen Teams gegenüber eingestellt? Wir alle wissen, je diverse, die Teams umso besserer Output, auch wenn es mehr Aufwand vielleicht ist am Anfang so ein Team ins Laufen zu bringen, weil so viele unterschiedliche Persönlichkeiten und Personen dabei sind. Aber sind auch meine Führungskräfte damit wirklich mit on board und wie kann ich das auch überprüfen? Und was mache ich, wenn viele Führungskräfte da noch nicht mit dabei sind? Ich kann auch nicht, weiß ich nicht, die Häfte meines Führungsteams auf einmal kündigen, und neue Leute reinholen. Weil die natürlich auch ein Wissen haben. Also wir bewegen uns da schon in einem Spannungsfeld, das sehr, sehr herausfordernd ist, auch auf Unternehmensseite und gleichzeitig aber auch frustrierend für Mitarbeiter Mitarbeiterinnen sein kann, wenn das nicht mehr zusammenpasst. 

Elisabeth Leyser: Also ich denke, da ist die Erkenntnis sehr wichtig, die du jetzt schon klar ausgedrückt hast, dass Führungskräfte da in ihrer Rolle extrem bedeutsam sind. Und das da, gerade, sehr viel neue Anforderungen auf diese zukommen und ich denke da ist es auch notwendig und der beste Weg, weil man kann sie eben nicht alle austauschen, sie so gut wie möglich dabei zu unterstützen, dass sie als Personen und da ist glaube ich sehr, sehr viel in der persönlichen Entwicklung auch angesiedelt diesen Entwicklungsschritt machen können.  

Lara Spendier: Ja. Aber genau, das bedeutet wiederum für die Führungskräfte der Führungskräfte, und so weiter, immer auch ein gewisses Reflexionsmaß, viel Zeit auch für die eigenen Führungskräfte zu entwickeln. Und das ist halt wirklich eine große Herausforderung und eine Herausforderung für ein Unternehmen. Wenn ein Unternehmen das schafft, weil bei einem neuen Unternehmen es so etwas natürlich leichter. Wenn ich jetzt irgendein Start up, da kann ich die Unternehmenskultur mit aufbauen. Auch in der IT Branche kenne ich das so, dass Themen wie Homeoffice auch vor Corona kein Thema waren. Da war das klar: Es ist wurscht wo du jetzt deine Software entwickelst in den meisten Fällen, zumindest teilweise. Aber für viele andere Branchen ist das was Neues. Und da jetzt auf diesen Zug aufzuspringen, ist eine ganz schöne Herausforderung. 

Elisabeth Leyser: Es hängt ja sehr viel meiner Meinung nach mit dem Bild zusammen, das ich/ davon habe: Was ist eine Organisation? Wie blicke ich auf Menschen? Sehe ich das als etwas, was eher mechanistisch miteinander verbunden ist? Oder eher eine Organisation als Beziehungsgeflecht, als Ökosystem, wie auch immer man es nennen möchte? Und sehe ich einen Menschen als eine Art Zahnrad in der Organisation? Oder sehe ich einen Menschen als einen lebendigen Player, der halt eben ein Mensch ist? Und da glaube ich, ist ein ganz großer Schritt zur Veränderung drin, wenn sich das Bild der Bedeutung von Organisation verändert. Ja, sind wir schon. Eigentlich ziemlich gegen Ende unseres Gesprächs. Und die wollte ich jetzt noch einmal bitten, wenn du in dich hinein gehorchst und sagst: Okay, was ist das Wichtigste, was ich den Zuhörern und Zuhörerinnen mitgeben möchte, wenn sie sich an ein Veränderungsvorhaben heranwagen? Was sollen sie im Fokus behalten und was ist absolut von Bedeutung? 

Lara Spendier: Also für mich sind drei Aufforderungen, so zu sagen: Sei mutig, sei pragmatisch und sei empathisch. Mut braucht man immer, um aus vorgegebenen Rahmen auszubrechen und auch einmal einen Trampelpfad sozusagen zu beschreiten und nicht nur auf den ausgetretenen Wegen zu gehen. Nämlich auch, um neue Ideen zu kreieren, um wirklich mal kreativ zu sein und auch etwas zu machen, wo das Bauchgefühl sagt: Es ist richtig, aber vielleicht ist es noch nicht so akzeptieren in Unternehmen. Das heißt auch einmal anders denken und anderen Meinungen zu widersprechen. Also dieser Mut, den finde ich superwichtig. Der Pragmatismus. Wir brauchen nicht der Perfektion nachrennen, sondern es ist auch wichtig, auch zu akzeptieren, dass man nicht immer alles oder auch alle mit seinen Taten erreichen kann. Und die Empathie ist einfach auch so ein zentraler Punkt, gerade auch in Transformations-Projekten. Halte immer vor Augen, dass du Lösungen für Menschen schaffen möchtest. Die Produkte sind für Menschen. Deine Mitarbeiterinnen, Kolleginnen sind Menschen. Hör auf diese Menschen und schau auch, dass man da gemeinsam das Ziel erreicht. 

Elisabeth Leyser: Danke schön. Das war einst für mich ein sehr schöner Abschluss. Lösungen für Menschen schaffen, was es ja letztendlich immer ist. Ja. Vielen Dank unseren Zuhörerinnen. Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freuen wir uns sehr, wenn Sie uns über Ihre Podcast-App abonnieren. Auch über eine fünf Sterne Bewertung freuen wir uns natürlich sehr. Und wenn Sie uns weiterempfehlen, ebenfalls. Das alles hilft uns dabei, weiterhin spannende Gesprächspartner:innen zu gewinnen und die Themen rund um Veränderung und Transformation weiter zu vertiefen und zu erkunden. Ich freue mich schon auf die nächste Folge. Auf Wiederhören.