Wo kommen wir denn da hin, Gefühle haben doch bei der Arbeit nichts verloren! 

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Das Interview in voller Länge:

Markus Petz: Herzlich willkommen zur neuen Folge des „How to Kill a Great Organisation?“-Podcasts. Wir sprechen mit den Menschen, die für den langfristigen Erfolg ihrer Organisation ausschlaggebend sind. Mein Name ist Markus Petz und ich spreche heute mit Magister Gerhard Filzwieser, Eigentümer und Geschäftsführer der Filzwieser GmbH, ein kunststoffverarbeitender Betrieb. Herzlich willkommen lieber Gerhard.

Gerhard Filzwieser: Ja, vielen herzlichen Dank. Danke auch für die für die Einladung!

Markus Petz: Wir wollen uns heute mit dem Thema: „Welchen Raum haben Gefühle bei der Arbeit?“ beschäftigen. Aber zuvor lade ich dich ein, dass du dich kurz vorstellst.

Gerhard Filzwieser: Ja, sehr, sehr gerne. Wie gesagt, ich bin der bin der Gerhard Filzwieser, bin Baujahr 65, das sage ich deshalb dazu, weil dann klar ist, dass ich die, ich sag damals übliche, Sozialisierung des „höher, schneller weiters“ unter Anführungszeichen genossen habe. Über viele, viele Jahre in meinem Leben, das heißt das – von der Ausbildung her bin ich gelernter Betriebswirt, das heißt, ich war lange Zeit sehr sehr zahlenlastig und und Kopf-orientiert. Und habe auch nach dem „höher, schneller, weiter“ im Beruf als auch auch im Sport gelebt. Und ja, kam schon sehr früh, eigentlich mit Mitte meines Studiums, mit dem Unternehmertum in Kontakt, als mein Vater damals eben dieses Kunststoff-verarbeitende Unternehmen gegründet hat, dessen Eigentümer und Geschäftsführer ich heute eben bin. Und ja, dieses, dieses „höher, schneller, weiter“. Da gab es dann irgendwann in meinem Leben mal so einen Bruch und Wertewandel, so dass sich sage ich zwar auch heute noch Unternehmer bin, da aber eine andere Rolle eingenommen habe und ich zwischenzeitlich auch Themen Raum geben durfte, die also weggegangen sind vom Kopf. Wo mir also heute beispielsweise mit Themen der Fotografie, künstlerischer Fotografie sehr leidenschaftlich beschäftige und seit kurzem auch mit der Thematik, was man, was man noch spannendes aus Kunststoffabfällen machen kann. Aus künstlerischer Sicht.

Markus Petz: Jetzt hast du erzählt, dass du eben schon sehr lange in diesem Unternehmen gestaltest. Und ich habe mich natürlich auch ein bisschen schlau gemacht. Ihr seid ein Kunststoff verarbeitendes Unternehmen, das circa 100 Mitarbeiter beschäftigt. Und jetzt, das Spannende ist: Ich habe gelesen, es gibt bei euch keine Hierarchie mehr. Und da ist jetzt meine Frage: Wie kann ich mir das vorstellen? Bzw wie kam es auch dazu? Weil das war ja nicht immer so und das finde ich ganz spannend. Wie hat sich das ergeben? Wie ist es dann in der Organisation umgesetzt worden?

Gerhard Filzwieser: Ja, das ist jetzt natürlich eine Doppelfrage, über die ich alleine wahrscheinlich schon sehr, sehr lange sprechen könnte. Ich werde versuchen, es auf den Punkt zu bringen. Trotzdem verständlich. Also der Weg dorthin, muss ich ganz ehrlich sagen, war schon ein etwas längerer. Das hatte mit meinem, wie gesagt, Wertewandel zu tun. Ich kam irgendwann in meinem Leben an den Punkt, wo ich gemerkt habe, das „höher, schneller, weiter“ fühlt sich nicht mehr richtig an und das war dann für mich so ja, ich sag so ein bisschen Eintauchen in den Nebel der Suche, was den richtig ist und das Zentrale war: „Was fühlt sich richtig an?“. Also ich habe mir nie die Frage gestellt was will ich, Muss ich tun, um im klassischen Sinne, im materiellen Sinn erfolgreich zu sein? Sondern für mich war die Frage: Was fühlt sich richtig an? Und da war, wie gesagt, auch dieser Wertewandel, dass mir bewusst war „Höher, schneller, weiter““ bringt uns Menschen nicht weiter, bringt mich persönlich nicht weiter. Und ich habe auch neben meinem Verstand und dem Kopfdenken irgendwann das Gefühl kennen gelernt und lieben gelernt als sozusagen mindestens gleichwertiger Partner neben dem Verstand. Und das hat mich, das hat mich dann in diese Veränderung auch im Beruflichen, im Unternehmen geführt. Und über die Frage zuerst der Identität und des Warums, des unternehmerischen Tuns und den verschiedenen Werten.

Gerhard Filzwieser: Habe ich viele Paradigmen verändert. Und dann kam eben irgendwann der Punkt, wo ich gemerkt habe, dass diese klassische Hierarchie, nach der wir eigentlich sozialisiert sind. Weder sich noch richtig anfühlt, noch mir irgendwie Freude bereitet haben. Wir haben im Laufe der Zeit auch von diesem klassischen Objektdenken verabschiedet, was die Hierarchie auch sehr gut bedient. Und in dieser Frage ja, wenn es die Hierarchie nicht mehr ist, was ist es dann eigentlich? Da hatte ich auch nicht gleich die Antwort. Also es war klar, die Hierarchie wollte ich nicht mehr. Nur was ist die? Was ist die Alternative? Und da habe ich einen ganz guten Außenimpuls in dieser Suche bekommen und den habe ich bekommen, indem ich das Kundenmagazin, das Sansibar im Süd gelesen habe. Das heißt es hat natürlich jetzt nichts mit Industrie usw zu tun, aber der Impuls war der, dass dort die Mitarbeiter befragt wurden. Was assoziiert ihr mit dem Thema Freiheit? Und da hat eine Mitarbeiterin gesagt. Ich bin hier in der Sansibar zuständig, die Kunden glücklich zu machen, und dafür habe ich jede Freiheit auf meine Art und Weise zu tun. Und mit diesem Schlüsselsatz war mir eigentlich dann klar, was es braucht.  Nämlich Menschen den Raum zu geben, sie nicht mehr einzusperren in irgendwelchen Abteilungen oder Hierarchien, sie einzusperren in den Aufgaben, die sie machen sollen und die, die sie nicht dürfen.

Gerhard Filzwieser: Und auch nicht mehr einzusperren in irgendwelchen fixen Prozessen. Weil ich der Überzeugung bin, es ist jeder Mensch so ein Stück einzigartig und ihn zu zwingen, etwas nur auf eine definierte Weise zu tun, beschneidet ihn eigentlich darin. Und das war so ein bisschen der Ausgangsimpuls, dann auf die Idee zu kommen zu sagen weg mit der Hierarchie. Geben wir Menschen den Freiraum, es auf ihre Art und Weise zu tun und geben wir ihnen auch die Möglichkeit, ihre Talente und Ideen in dem Unternehmen dort hinfließen zu lassen, wo es gerade gebraucht wird. So, das war uns vielleicht ein bisserl eine doch längere Einleitung zum Warum. Und wie man sich vorstellen kann, es ist also so. Es gibt, es gibt also sozusagen nicht mehr den, den  klassischen Chef und eigentlich keine Entscheidungshoheit mehr. Wir haben, wir haben ursprünglich, was wir gemacht haben, waren sogenannte Felder definiert. Wir haben es Verantwortungsfelder genannt und haben gesagt, darin organisieren sich Menschen, treffen selber ihre Entscheidungen. Und am Ende des Tages, wenn es dann doch jemanden braucht, der im Einzelfall sagen muss und so machen wir es jetzt, dann ist es halt die Klarheit der Verantwortung im letzten Schritt.

Gerhard Filzwieser: Das heißt, wir haben aber sozusagen Macht und Verantwortung entkoppelt. Verantwortung ist Teil der Aufgabe, aber nicht mehr an Macht gebunden. Und da haben wir uns optimiert. Und von anfänglich 14 Feldern Verantwortungsfeldern im Unternehmen sind nur drei übrig geblieben. Wir haben es. Man kann sich das ganz einfach vorstellen. Wir haben alles, was wertschöpfend ist. Und da haben wir zwei technische Bereiche das Spitzgießen und das Folien extrodieren. Da haben wir alle Aufgaben zusammengefasst, die wertschöpfend sind. Und dann haben wir noch ein sogenanntes Supportfeld. Das heißt, es gibt dann sozusagen drei Verantwortliche, weil wir drei Felder haben und darin arbeiten einfach Menschen, die defacto/ Jeder gewisse Kernaufgaben hat, die aber nicht mehr am Papier festgeschrieben sind und wo es auch keine, keine Organigramme drunter gibt, sondern es gibt. Es gibt eine Art natürliche Hierarchie, die geblieben ist.

Markus Petz: Jetzt hast du. Du hast irgendwann gespürt, dass dieses „Höher, weiter, schneller“ einfach sich nicht mehr richtig anfühlt. Und dann gab es eben nächstfolgende Impulse. Wie haben denn die Mitarbeiter darauf reagiert? Weil ich denke mir bis heute so meine Wahrnehmung, dass wir noch immer sehr stark in diese Richtung „schneller, höher, weiter“ sozialisiert sind. Wie war die Reaktion deiner Mitarbeiter auf diese Veränderung?

Gerhard Filzwieser: Ja, es war. Es war natürlich schon schon ungewohnt. Ja, ich gebe dir recht, die Sozialisierung über viele Jahre oder Jahrzehnte, die hat sich schon ein Stück in uns würde man sagen hineingefressen. Es war sehr, sehr, sehr, sehr ungewohnt am Anfang für die Mitarbeiter. Es gab auch am Anfang, muss man schon ehrlicherweise sagen, auch einen gewissen Ausleseprozess in dem Sinn, dass eine solche Kultur eines nicht wirklich gedeihen lässt. Und das ist das persönliche Ego, also so eine Organisation, die auf Eigenverantwortung und Selbstorganisation aufbaut, die funktioniert nur, wenn das Wir größer ist als das Ich. Aber jetzt nicht nur vom Verstand gedacht, sondern von Innen gefühlt. Und das kollidiert natürlich auch mit unserer, würde ich mal sagen, schon klassischen, weit verbreiteten, Ego- und zum Teil auch Narzissmus-Kultur. Und die Menschen, die das nach wie vor brauchen, die fühlen sich natürlich in einer solchen Organisation nicht wohl. Denen fehlen dann die Tankstellen für das Ego und die anderen fühlen sich mit dem Ego nicht wohl. Das heißt, es war dann ein gewisser Ausleseprozess am Anfang. Und ja, dafür zieht es aber Menschen, die Freude an einer solchen Kultur haben, dann dann wieder an! Also es ist schon ein ein längerer Prozess und das ist auch kein Change Projekt in dem Sinn, sondern es ist ein Weg, ein immerwährender Weg, den man, den man geht.

Markus Petz: Jetzt hast du auch davon gesprochen, dass eben Gefühle bei dir eine große Rolle gespielt haben als Auslöser und auch, dass sozusagen die Einladung da ist, auch sich zu zeigen, weil das ist ja oft das Thema in Organisationen, dass wir mit Masken unterwegs sind, dass wir uns nicht in unserer Ganzheit zeigen, sondern sehr stark eingeschränkt nur auf das, was in der unmittelbaren beruflichen Rolle zu sehen sein soll. Und das ist meine Frage: Wie kultiviert ihr, dass eure Gefühle bei der Arbeit ausgedrückt werden? Nicht nur dürfen, sondern auch auch sollen. Welche Praxis habt ihr dazu entwickelt?

Gerhard Filzwieser: Im Prinzip ist es ein, ich würde mal sagen, ganz einfach ein eigenes Vorleben. Es gibt dazu meines Erachtens auch keine irgendwie Modelle, sondern im Grunde genommen. Es war mir selber ein persönliches Bedürfnis in meinem eigenen Wertewandel, weil ich halt entdeckt habe, abseits dem Verstand, der Zahlen, Orientierung und dem „Höher, schneller, weiter“ – da gibt es etwas anderes in mir. Und das habe ich irgendwann für mich entdeckt und immer weiter für mich kultiviert. Und das war letztendlich auch für mich dann der Punkt, wo ich gesagt habe. Nämlich bei der Frage auch des Warums: „Warum sollen die Menschen alle jeden Tag in dieses Unternehmen reingehen?“. War halt beim Thema was soll es dem Menschen neben der materiellen Grundlage geben? Und das war mein persönlicher Anspruch, dass ich gesagt habe, ich möcht hier gern ein Biotop aufbauen, in dem Menschen Lust haben, sich selber zu entdecken und auch zu leben. Weil es ja ein Stück auch von mir selber kam und ich das auch den anderen schenken wollte. Nur muss einem klar sein, also es war vielleicht auch ein bisschen naiv gedacht, weil ich feststellen musste, das ist jetzt nicht unbedingt das, was die Mehrheit der Menschen will. Da sind noch zu viele Ängste unterwegs, dass das zu leben und zu sagen, sich zu zeigen, mutig zu zeigen und zu sagen So, so bin ich! Sich auch in seiner seinen Fehlern und seiner Verletzlichkeit zu zeigen, da ist – da fehlt halt vielfach noch der Mut. Und ich glaube, das kann man nur über vorleben, über tun. Und es gehört auch eine Kultur dazu, dann nicht alles zu werten, nicht im Dualismus zu leben, nur richtig oder falsch, sondern eher so, so ein Stück integrales Denken. Und da unterstützt mich persönlich auch sehr stark meine Frau, die sind sehr starker Gefühlsmensch, die kann das noch viel, viel besser wie ich. Und die geht einfach mit Gefühlen auf Menschen zu. Und das ist für manche durchaus, sage ich, ja eine Herausforderung. Im schlimmsten Fall kann das manchmal sogar verstörend sein. Aber ich denke, nur so werden Menschen den Mut finden zu sagen Ja, das möchte ich auch gerne versuchen.

Markus Petz: Aber jetzt stelle ich mir das so vor, wenn es eben keine formale Hierarchie mehr gibt, dann entsteht ja eine natürliche Hierarchie im Sinne von wo Kompetenz ist, wo Initiative, wo Eigenverantwortung und Selbstorganisation herrscht. Und gleichzeitig braucht es aber doch so etwas wie Orientierung für die Menschen in der Organisation. Wie habt ihr das hingekriegt? Also einerseits diese Möglichkeit der Selbstentfaltung bei gleichzeitiger Sicherstellung einer Richtung, einer Orientierung.

Gerhard Filzwieser: Ja, ich sag mal, also Orientierung ist, sage ich mal, ein ganz, ganz wichtiges Wort, weil wir Orientierung. Wir haben kaum mehr klassische Ziele. Also bei uns hat die Orientierung, das Ziel ersetzt und die ganz grobe Orientierung liegt bei uns eigentlich in dem, in dem Warum. Und das Warum hat bei uns eben diese zwei Facetten. Ich sage immer,das ist so dieses Duale an Richtungen. Und das eine ist das rein Materielle, das, das sozusagen jetzt nicht mehr sich äußert als Ziel einer Gewinnmaximierung, wo ich gesagt habe, Geld ist eigentlich kein Selbstzweck. Im Grunde geht es darum, dass wir Menschen hier unseren Lebensunterhalt verdienen. Das heißt, das ist die eine Orientierungsleitlinie. Das heißt, wir müssen als Organisation leben, überleben, damit wir uns unsere materielle Lebensgrundlage verdienen. Das ist eine relativ einfache Orientierung. Das sehen wir jeden Monat, wie es uns damit geht. Und das Zweite ist eben der Faktor, wie dieses Biotop gestaltet sein soll für die Menschen. Wie wir uns begegnen, wie wir miteinander umgehen. Das kann man jetzt natürlich schwer irgendwie klassisch messen, sondern da kann man eigentlich nur sagen, immer wieder mal ein Stück reinfühlen und sagen: Wie geht es mir damit? Fühl ich mich hier wohl, wie wir miteinander umgehen oder nicht? Das ist sozusagen einmal so die ganz grobe Grundorientierung. Und damit gehen wir einen in einen, ich sage mal, in einen eigenen Fluss der Entwicklung. Und es zeigt sich dann immer irgendwie. Es gibt immer Situationen, wo sich zeigt, aha, an der Stelle braucht es irgendeine spezielle Orientierung.

Gerhard Filzwieser: Und da geht man dann in der jeweiligen Situation einfach drauf ein. Und diese Orientierung können jetzt entweder die Menschen selber finden, in der Selbstorganisation. Tun sie natürlich nicht zu 100 %. Das wäre vermessen zu glauben, es funktioniert. Dann gibt es halt mal einen Außenimpuls. Ich sage, ich nenne es dann immer so ein Stück, so ein, so ein Licht aufstellen, dass die Menschen sozusagen ein Stück selber dann den Weg finden. Aber wenn sie es gerade an der Stelle nicht ganz alleine finden.

Markus Petz: Und von wem kommt der Außenimpuls.

Gerhard Filzwieser: Ist ein Stück meine Rolle. Ich bin jetzt nicht mehr klassisch operativ im Unternehmen tätig. Ich beschäftige mich eigentlich mehr mit der Kultur, mit der Richtung, mit der Entwicklung, also Entwicklung der Menschen. Klar trage mein betriebswirtschaftliches Wissen noch mit bei, nehme jemanden sozusagen bei der Hand, wenn er jemanden braucht. Ja, da bin ich vielfach so der Lichtaufsteller. So wenn es mehr so um die, würde ich mal sagen so, materiellen Themen geht. Und wie gesagt, meine Frau ist sehr gut mit den mit den Gefühlen und sie fühlt akut Menschen. Die ist so der Lichtaufsteller, wenn es um die persönlichen Themen der Menschen geht.

Markus Petz: Jetzt habe ich auf eurer Website auch gelesen, ihr habt auch so Werte grundgelegt, die auch Orientierung geben sollen. Magst du genau was dazu sagen?

Gerhard Filzwieser: Gerne. Die Werte waren eigentlich ganz, ganz am Anfang, als wir begonnen haben, sozusagen die Kultur zu verändern. Neben, neben der Identität war dann die nächste Frage: Wenn wir nicht mehr so klassisch über vordefinierte Prozesse uns organisieren wollen, was kann man den Menschen an den Hand an die Hand geben als als grobe Leitlinien, an denen sie sich orientieren können? Und das haben wir dann bewusst Handlungswerte genannt, weil wir sagen, ja, es soll uns ja unterstützen im Denken und vor allem dann auch im Tun. Und das waren dann so fünf Werte. Wir wollten auch nicht zu viel und das sind dann so, so Themen wie zum Beispiel. Wir haben zum Beginn gefragt, wie wollen wir denn mit dem Thema Wachstum umgehen? Die meisten Unternehmen, die wollen einfach jedes Jahr wachsen. Die Frage „Warum eigentlich?“ wird meistens nicht beantwortet. Es scheint zum Selbstzweck geworden zu sein. Dann haben wir uns zum Beispiel gefragt, „Wie wollen wir damit umgehen?“. Brauchen und wollen wir Wachstum, um unser Warum mit Leben zu füllen?  Da war eigentlich die klare Antwort. Nein, brauchen wir definitiv nicht. Und darum haben wir auch gesagt, ist jetzt nicht mehr eine Richtung/ Ziel wachsen zu wollen. Also nicht im Materiellen, im Außen, sondern bestenfalls nur mehr sozusagen als in der in der Organisationsqualität oder in der Entwicklung von Menschen. Oder ich habe mich gefragt, was, wie kann ich sozusagen unser Grundgeschäft –  also wir produzieren überwiegend kundenspezifische Produkte für vielfache Industriekunden. Was könnte denn da eine Orientierung sein beim Suchen von Projekten und Kunden? Und da habe ich gesagt, an allererster Stelle steht: den richtigen Kunden zu finden.

Gerhard Filzwieser: Und dann brillante Lösungen zu finden. Und das war recht irritierend für die Mitarbeiter ganz am Anfang. Weil sie sich gedacht haben. Weil früher war das Denkmuster: aha eine Anfrage, die bieten wir an. Und jetzt habe ich quasi das umgedreht und habe dann gesagt: Aha, ein Interessent, eine Anfrage, als erstes schauen mal ob wir überhaupt anbieten und dann; Das war natürlich sehr irritierend, weil die Leute gedacht haben, jetzt spinnt er. Er soll froh sein, dass wir Anfragen haben. Und ich hab aber dann gesagt, das soll jetzt nicht irgendwie hochmütig rüberkommen. Aber wenn wir brillante Lösungen finden wollen für unsere Kunden, dann müssen wir auch mal tief reinschauen: Sind wir überhaupt der Richtige dafür? Und wenn wir Werte leben wollen, dann können wir das nur, wenn wir Menschen, Partner an der Hand haben, die uns das auch ermöglichen. Wenn wir grundlegende Werte gar nicht teilen können, dann passt’s nicht. Und dann haben wir am Ende beide Seiten keine Freude. Und das war so, das war so ein Wert oder ein Wert, der sehr wichtig ist, mit dem die Menschen bis heute schwer umgehen können. Ist eben gefragt. Okay, wenn wenn wir das Materielle, die Wirtschaftlichkeit fördern wollen im Handel und gleichzeitig aber auch als Menschen nicht im Hamsterrad immer schneller laufen wollen. Was kann eine Grund-Leitlinie sein? Und da war am Ende dann dieses Bewusstsein, dass wir in den Unternehmen uns mit viel zu vielen unnötigen Dingen beschäftigen. Und da habe ich dann gesagt, Handelswert ist Essenz und der kurze Weg zum Ziel. Ich habe gesagt: Schaut genau hin und schmeißt quasi alles weg, was nicht wirklich zweckdienlich ist. Und da muss musste auch viel von meinem eigenen erlernten und betriebswirtschaftlichen Wissen wegschmeißen. Aber zugegebenermaßen, das ist bis heute schwer für die Menschen.

Markus Petz: Das klingt ja jetzt wahnsinnig spannend, mit dieser Werteentwicklung etwas zu machen. Ja, dass. Die Leute haben nicht/ Nicht, dass sie glauben, ich bin verrückt. Wer war denn an dieser Werte Entwicklung mit beteiligt?

Gerhard Filzwieser: Im Grunde genommen muss muss ich sagen, es war. Es war jetzt. niemand. Niemand in außen. Das ist in mir und und und meiner Frau, wir haben uns da sehr gut ergänzt, entstanden und gewachsen. Das halte ich für ganz wichtig. Ich bin überzeugt davon, dass es heute für diesen, für diese Zeit des Wandels keine Blaupausen mehr gibt. Ich glaube, es muss jeder seine Identität suchen und finden. Und das war jetzt auch kein Weg, der sozusagen von Anfang bis zum Ende gleich am Papier stand, sondern es war eigentlich immer nur sozusagen das, was man in dem Moment gesehen hat und als als notwendig und richtig erachtet hat. Und man macht sozusagen dann einen Schritt nach dem anderen.

Markus Petz: Und die Weiterentwicklung dieser Werte. Wer ist da dran beteiligt? Wer kann sich da einbringen?

Gerhard Filzwieser: Ich? Ich sag mal ein einbringen kann sich dem im Grunde genommen jeder. Es ist es ist ja so eine Eigenverantwortung Selbstorganisation. Die soll ja im Grunde genommen, das ist ja eigentlich wie, wie eine Art lebendes Wesen. Das soll sich ja von vorn, von innen heraus entwickeln. Wenngleich man halt sagen muss, gerade so ein Wertethema in einer Phase jetzt, des wirklich umfassenden Wandels, wo den meisten Menschen die Orientierung fehlt, da gibt es zurzeit, finde ich auch nicht, nicht viele, die gerade den Weg finden. Also ich, ich sehe mich da momentan nach wie vor selber sehr, sehr stark gefordert, dieses im übertragenen Sinne, dieses, dieses Licht aufzustellen. Wobei ich sagen muss, dass die Werte, die wir ursprünglich aufgestellt haben, jetzt schon einige Jahre alt sind. Es hat sie, es hat sie eigentlich an der Richtigkeit nichts verändert. Das heißt, dass das Gefühl an der damaligen Stelle war offensichtlich gar nicht schlecht.

Markus Petz: Jetzt hast du auch gesagt, Gefühl ist dir ganz wichtig, auch zuzulassen in der Arbeit. Ich habe auch gelesen, dass Intuition etwas ist, was ihr fördert. Und das resoniert mit mir sehr, weil wir auch diesen Zugang haben, verborgene und unbewusste Aspekte in den Menschen zur Entfaltung zu bringen. Und das ist noch immer ein stückweit im traditionellen Unternehmen schwierig. Jetzt meine Frage Welche Praxis habt ihr denn dazu entwickelt, so diesen Zugang zu verborgenen und unbewussten Aspekten zu finden?

Gerhard Filzwieser: Ich denke mal, grundsätzlich geht’s hier mal um. Wenn wir jetzt aus Blickwinkel der Organisation sprechen, da geht es mal um das, um das Zulassen, das überhaupt zuzulassen. Das heißt. Das heißt, es ist schon mal eine Grundvoraussetzung, dass sich Menschen nicht nicht als Objekte, sondern sondern als Subjekte betrachte. Das ich nicht immer zu schnell ins Bewerten im Sinne von richtig oder falsch gehe, sondern dass ich einfach sage: Jede Sichtweise, jede Antwort ist. Es ist Teil eines eines großen Ganzen, so dass man auch weggeht von  der Kultur, von der klassischen Fehlerkultur, in den Unternehmen. Und da sage ich, da gibt es eigentlich nichts unsäglich Höheres als diese sogenannte Null Fehlerkultur, die wir eingeführt haben  in der Industrie. Weil wir glauben, das bringt uns zum Ziel. Das wird vielleicht den einen oder anderen Produktfehler vermeiden helfen. Da bin ich dabei. Aber wir erschließen damit nicht viel wichtigere Potenziale. Aber den.  Als Organisation, wie gesagt, kann man dann nur die Grundlage aufbereiten. Aber die Bereitschaft, ein Gefühl zuzulassen, es zu äußern, das müssen die Menschen selber schaffen. Sie müssen es wollen und schaffen. Und da ist uns glaub ich der Verstand ein Stück hinderlich. Ich kann mich noch gut erinnern. Die Leute in meinem Alter werden ihn kennen. Da gab es in den scheinbar bis 70er Jahren oder 80er den Baldo Primel, da der damalige Nationaltrainer. Genau, der Skispringer und ich durfte mal eine Woche lang ein Seminar machen, wo er auch dabei war. Und er hat den Satz gesagt „Unser Verstand ist ein vollgefressenen, fettes Schwein“ und das ist mir so in Erinnerung geblieben, weil ich sagen muss. Er hat recht. Unser Verstand wird so sehr gefüttert jeden Tag. Und das verdrängt eigentlich die Gefühle und die Intuition. Und das ist halt die Aufgabe des Einzelnen. Da ranzugehen und zu sagen: Okay, ich mach mich auf die Suche.

Markus Petz: Habt ihr auch so Praktiken? Ich kenne es von anderen Unternehmen. Zum Beispiel diese Praktik, dass man jedes Zusammentreffen mit einer kurzen Meditation beginnt. Oder gibt es da irgendwas, was du verraten kannst, was ihr kultiviert in diesem Zusammenhang und es zu fördern, um es leichter zu machen für den Einzelnen.

Gerhard Filzwieser: Nicht in diesem, in diesem klassischen Sinne. Also wir, wir haben uns sehr stark von, ich sag irgendwelchen Modellen und uns Prozessen abgewandt, weil wir eigentlich gemerkt haben, die besten Antworten finden, finden wir irgendwo in uns.

Gerhard Filzwieser: Und das sind nicht irgendwelche Dinge, die man, die man drüber stülpt, sondern. Sondern ich glaube einfach. Ja, es ist. Es ist eine Form des Lebens. Und da sind auch nicht alle Menschen gleich. Darum haben wir ja gesagt: Wir wollen Menschen diese Möglichkeit, den Freiraum geben, Dinge auf ihre Art und Weise zu tun. Und da sind die Menschen halt sehr, sehr, sehr unterschiedlich. Und darum haben wir eigentlich wenig solcher Dinge, die wir, die wir jetzt irgendwie im klassischen Sinne drüber stülpen und sagen, das ist jetzt irgendeine, eine Praxis, die wir immer machen.

Markus Petz: Wie siehst du das? Braucht es irgendwelche Sicherungsmechanismen, dass das Unternehmen und die Mitarbeiter nicht wieder in traditionelle hierarchische Muster zurückfallen?

Gerhard Filzwieser: Ja, es ist eine gute. Ist eine gute Frage.

Gerhard Filzwieser: Ich weiß nur nicht, ob man es an Mechanismen festmachen kann. Ich glaube, wir Menschen sind grundsätzlich im Entwickeln vergleichsweise träge. Es braucht oft einen großen Entwicklungsschmerz, damit wir in die Bewegung kommen und in die Veränderung gehen. Das heißt es. Ja, vielleicht ist es einfach die kontinuierliche Bewegung, das immer wieder Dranbleiben und das immer wieder Reflektieren. Wie gehen wir miteinander um? Wir versuchen zum Beispiel.

Gerhard Filzwieser: In der Hierarchie gibt es eigentlich immer den Regulierungsmechanismus. Das ist dann immer der da, der Leiter. Und in der Selbstorganisation. Das kann nur funktionieren, wenn die Menschen sich selber regulieren, selber auf sich und auf die anderen achten und sich aufmerksam machen. Wenn irgendetwas nicht funktioniert. Und das ist aber etwas, das muss man irgendwie immer in Bewegung halten. Ich glaube, es gibt nicht diese eine Wundermaßnahme, sondern. Es ist ein ständiges Tun und diesen lebenden Organismus und ihn in Bewegung zu halten.

Gerhard Filzwieser: Es ist aber auch manchmal sehr, sehr, sehr herausfordernd.  Muss ich aber auch zugeben.

Markus Petz: Nun ja, es ist wahnsinnig spannend. Ich hätte noch so viele Fragen, die mich wahnsinnig interessieren. Gleichzeitig mit dem Blick auf die Uhr: vielleicht noch zwei Themen. Ihr seid ein Kunststoff Technik Betrieb. Da ist mir sofort natürlich der Gedanke der Diversität, vor allem im Hinblick auf Frauen, Frauenanteil – Wie geht es euch damit Frauen in der Technik und wie achtet ihr darauf, dass dieses Thema im Alltag auch entsprechend Berücksichtigung findet?

Gerhard Filzwieser: Ich würde mal so sagen. Uns war schon schon bewusst, als sehr technisches Unternehmen, techniklastiges Unternehmen. Das ist halt vielfach eine Männerdomäne und das wahrscheinlich auch ein wesentlicher Grund, warum Ratio und Verstand so sehr dominieren. Das war schon irgendwie klar, dass wir dem, dem Gefühl mehr Raum geben möchten. Und dann muss man jetzt ehrlicherweise sagen, dass Frauen darin vielfach besser sind, und darum haben wir halt versucht, diese weibliche Energie einfach auch zu fördern und mehr und mehr zuzulassen. Wobei, wobei ja, wir haben mittlerweile schon eine Handvoll Frauen in klassischen technischen Kernaufgaben, aber ist natürlich in der Minderheit. Aber es braucht natürlich auch andere Aufgaben und da denke ich, ist es uns mittlerweile schon ganz gut gelungen, so diese weibliche Energie da mit reinzubringen.

Markus Petz: Also ich verspüre große Lust, euch einmal besuchen zu kommen. Jetzt ist die Frage. Gibt es da Angebote in diese Richtung. Welches Angebot, wenn auch andere Lust haben, sowas einmal nicht nur anzuschauen, sondern auch zu fühlen? Gibt es da etwas, was ihr anbieten könnt?

Gerhard Filzwieser: Also grundsätzlich ist meine Einstellung zu dieser Thematik schon. Also ich bin überzeugt, zutiefst überzeugt, dass wir sehr vieles in unserem Wirtschaften verändern müssen. In der Frage, wie wir Menschen miteinander umgehen, welchen Stellenwert Arbeit für uns haben wird. Und da gibt es sicherlich nicht nur diesen einen Lösungsansatz und da sehe ich mich schon in der Rolle, dass ich sag, wenn jemand Lust hat, Neugier hat, andere Lösungsansätze kennenzulernen, dann ist er, dann ist er bei uns jederzeit herzlich willkommen. Dann teile ich gerne diese Erfahrungen, sage aber auch ehrlicherweise dazu. Es gibt jetzt hier nichts, was jetzt, wo man jetzt sagt, dass das, das funktioniert, alles, alles perfekt. Also es gibt natürlich auch Facetten, die sehr herausfordernd sind. Also ich wäre jetzt der letzte, der sagt, dass das jetzt diese eine Wunderlösung. Aber wie gesagt, es ist jeder herzlich eingeladen und ich habe auch darüber hinaus so ein eigenes Veranstaltungsformat entwickelt für Leute, die die die da noch tiefer eintauchen möchten. Ich nenne das „Dialog im Atelier““ und da kann man eigentlich so mit diesen/ sich mit diesen Kernthemen, die für uns wesentlich waren, in der Veränderung der Kultur und so weiter auseinandersetzen. Und das ist so die Idee, das in Kleingruppen zu machen, wo es Impulse gibt von meiner Seite und wo es dann ein wenn ein aktives Auseinandersetzen mit diesen Themen gibt. Also wenn jemand sagt: Ich bin neugierig, ich habe Lust, wie gesagt, jederzeit gerne!

Markus Petz: Vielleicht noch abschließend eine Frage Kunststoff ist ja jetzt als Werkstoff einerseits etwas ganz, ganz Tolles, weil es extrem leistungsfähig, ganz viele positive Eigenschaften und auch was Wertvolles gleichzeitig mit Blick auf was sich da in den letzten Jahrzehnten entwickelt hat, durchaus auch ein Stück weit problematisch. Ähm, wenn du dir was wünschen kannst, jetzt im Hinblick auf Weiterentwicklung, was wäre das?

Gerhard Filzwieser: Ich habe zufällig dieser Tage eine hochinteressante Doku gesehen, die hieß „Der Kreislauf des Lebens. Und im Grunde genommen war die die Essenz daraus, dass unsere Erde keinen Abfall produziert und sie seit seit Millionen von Jahren existiert, in dem alles miteinander verbunden ist und dass wir Menschen in unserem linearen Wirtschaften dem Grunde genommen hier völlig wieder diese Natur, die zeigt, wie erfolgreich sie lange überleben kann und wie perfekt alle Dinge miteinander verbunden sind. Und wir Menschen haben ganz anderen Weg eingeschlagen und der Impuls war, in diesem Film generell zu sagen: Denken wir doch mal auch wir produzieren keinen Abfall und überlegen uns Wege, wie wir so wie die Natur das, was am Ende einer Kette anfällt, woanders in irgendeiner Form wiederverwertet. Das war natürlich ein sehr radikaler Gedanke. Das klassische Kreislauf-Denken hat jetzt begonnen in den Köpfen. Da sind wir aber erst ganz, ganz am Anfang. Und der Gedanke ist aber noch viel radikaler. Betrachten wir das, was wir heute als Abfall betrachten, als Rohstoff und suchen wir und suchen wir Wege. Und das hat mich sehr, sehr inspiriert. Und das wäre eigentlich ein Wunsch diese Form von Kreislauf-Denken und auch dieses Bewusstsein, dass alles miteinander zusammenhängt, weil dann würden wir Menschen auch anders miteinander umgehen.

Markus Petz: Ja, was für ein schönes Schlusswort. Lieber Gerhard, vielen herzlichen Dank für das inspirierende Gespräch.

Gerhard Filzwieser: Sehr gerne.

Markus Petz: Vielen Dank fürs Zuhören. Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, dann freuen wir uns sehr, wenn Sie uns über Ihre liebste Podcast-App abonnieren. Natürlich noch mehr über eine fünf Sterne Bewertung oder eine Empfehlung an eine Kollegin oder jemand aus ihrem Freundes und Familienkreis, den diese Folge auch interessieren könnte. Das hilft uns weiterhin spannende Gäste zu gewinnen und neue Themen rund um Transformation, Veränderung und Wandel für sie erkunden zu können. Bis zur nächsten Folge. Beste Grüße ihr MetaShift-Team!