Ignorieren Sie Zusammenhänge und konzentrieren Sie sich auf die „mittelfristige Planung“! 

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Das Interview in voller Länge:

Dieser Text wurde von einer Maschine übersetzt und zeigt deutlich, dass wir noch einen langen Weg vor uns haben, bevor wir Gefahr laufen, von der KI übernommen zu werden.

Elisabeth Leyser: Hallo. Dies ist die Podcast-Serie mit dem Titel „How to Kill a Great Organization“. Und heute ist unser Gast John Atkinson. In unserem MetaShift-Transformation-Podcast beschäftigen wir uns derzeit mit der Frage, was den langfristigen Erfolg von Organisationen ausmacht und fragen Experten und Manager und Unternehmer, was ihrer Meinung nach besonders wichtig für den nachhaltigen Unternehmenserfolg ist und wie sie zu dieser Erkenntnis gekommen sind. John ist Designer, Architekt und Katalysator für den Wandel ganzer Systeme, er ist an internationalen Projekten wie dem UN Climate Change Action Summit, COVID 19 mit der W.H.O. und dem Food System Summit beteiligt und spielt dort eine wirklich wichtige Rolle. Es geht also um globale Engagementprozesse mit bis zu 100.000 Menschen. Ich denke, das ist ein wirklich beeindruckendes und sehr, sehr wichtiges Thema für uns als menschliche Gesellschaft insgesamt. Also willkommen, John. Es ist schön, Sie hier zu haben. Würden Sie sich kurz vorstellen?

John Atkinson: Ja, natürlich. Ich danke Ihnen, Elizabeth. Ich freue mich sehr, hier zu sein. Danke für die Einführung. Ja, ich arbeite seit etwa 30 Jahren mit globalen Unternehmen und globalen Nichtunternehmen, Nichtregierungsorganisationen und Teilen des UN-Systems an transformatorischen Veränderungen, Veränderungen auf Systemebene. Und in dieser Zeit habe ich viele Erfahrungen gemacht und viel gelernt, unter anderem, dass dies eine wirklich schwierige Aufgabe ist. Ich denke, man muss offen sein für die Dinge, die nicht so gut funktioniert haben, und versuchen, einige der Dinge zu erfassen und weiterzugeben, die sich in den Situationen, in denen man sich befindet, bewährt haben, denn jede Situation ist anders, aber es gibt einige Muster, die man erkennen kann.

Elisabeth Leyser: Wenn Sie mit solchen internationalen Organisationen arbeiten, gibt es, wie Sie sagten, bestimmte Muster und Herausforderungen, die offensichtlich immer wieder auftreten. Was sind diese Herausforderungen im Einzelnen?

John Atkinson: Ich denke, eine der größten Herausforderungen bei der Arbeit mit diesen großen globalen Prozessen, aber auch bei den meisten industriellen und kommerziellen Prozessen, besteht darin, dass unser Verständnis davon, wie Dinge sich verändern und in großem Maßstab funktionieren, von einigen Elementen unserer Geschichte bestimmt wird, die sich heute vielleicht nicht mehr so gut halten, wie wir uns das vielleicht vorstellen. Als wir in der Vergangenheit versuchten, Dinge in großem Maßstab zu tun, bauten wir Pyramiden oder Kathedralen oder stellten eine Armee zusammen, um diese Art von Dingen zu tun. Wir haben in einem sehr hierarchischen Prozess gearbeitet. Dazu brauchte man eine Menge Energie. Man konnte diese großen Bauwerke nur errichten, wenn man viel Geld hatte, um viele Menschen zu ernähren. Dasselbe gilt für eine Armee. Man braucht viel Geld, um eine Armee im Feld zu halten, wie wir heute sehen. Und so treiben die Machtprozesse dieses hierarchische Interaktionsmuster an. Es geht um Kontrolle. Und das geht noch eine Stufe weiter, vor allem in der westlichen Welt. Und dann treten wir in eine Ära der Industrialisierung ein. In dem Maße, in dem wir beginnen, uns außerhalb dieser großen, besonderen Ereignisse zu vergrößern, wird dies zu einer normaleren Arbeitsweise. Wir werden von Maschinen angetrieben. Es sind Maschinen, die uns von der Heimindustrie zur Großproduktion bringen, mit all den Vorteilen, die das mit sich bringt.

John Atkinson: Aber es bedeutet, dass unsere Modelle der Zusammenarbeit von Menschen von Menschen geformt und vorangetrieben wurden, deren primäre Arbeit darin bestand, Dinge in Maschinen einzubringen, Maschinen zu warten und Dinge aus Maschinen herauszunehmen. Das Verständnis dafür, wie menschliche Interaktion funktioniert, war dabei nicht ausschlaggebend. Die generative Fähigkeit, die entsteht, wenn Menschen miteinander reden, sich verbinden, denken, in Beziehung treten. Wenn wir uns also mit langfristigen Prozessen oder groß angelegten Prozessen, aber auch mit sehr kleinen und sehr kurzfristigen Prozessen befassen, halten diese Modelle, die wir für die Funktionsweise unserer Unternehmen, unserer Organisationen übernommen haben, einfach nicht stand. Man kann den Hunger in der Welt nicht beenden, indem man einen Plan macht und ihn umsetzt. Es gibt zu viele Variablen, zu viele Beteiligte, und man muss die Dinge auf eine andere Weise angehen. Die Art und Weise, die ich gewählt habe, um darüber nachzudenken, hat mich dazu gebracht, zu sagen: Diese groß angelegten menschlichen Bemühungen sind Ökosysteme. Es sind Ökosysteme, die funktionieren. Wir wissen eine Menge darüber, wie Ökosysteme funktionieren. Und wenn wir diese Lektionen nutzen, wenn wir das, was wir aus diesem Verständnis herausfinden können, in diese Prozesse einfließen lassen, können wir vielleicht einige wirklich grundlegende Schritte nach vorne machen, die uns verwehrt waren, als wir uns als Rädchen in einer Maschine betrachteten.

Elisabeth Leyser: Sie beschreiben also, dass wir unser Verständnis der Funktionsweise von Prozessen im großen Maßstab von einem industriellen Verständnis auf ein Verständnis von Ökosystemen umstellen müssen. Und Sie beschreiben, dass hinter dieser Einsicht eine Menge Lernprozesse stehen. Können Sie uns von einigen spezifischen Erfahrungen berichten? Wann haben Sie verstanden, dass wir auf dem falschen Weg sind?

John Atkinson: Nun, diese Dinge, dieses Verständnis entwickelt sich mit der Zeit. Ich denke, als wir/ Als ich anfing, auf diese Weise zu arbeiten, wahrscheinlich Mitte der neunziger Jahre, gab es die Sprache der Systeme nicht/ Sie war da, aber sie war nicht üblich, sie war nicht alltäglich. Und wenn man über diese Dinge sprach, hielten die Leute einen wahrscheinlich für ein wenig seltsam. Aber eine der jüngeren Arbeiten, die ich im Rahmen der Unterstützung der UN-Arbeitsgruppe für naturbasierte Lösungen als Ansatz für den Klimawandel durchgeführt habe, unterstreicht, wenn Sie so wollen, warum dieser mechanistische, zielorientierte Ansatz nicht funktioniert. Denn was ist das Ziel für eine naturbasierte Lösung des Klimawandels? Dass wir in eine bessere und andere Beziehung zur Natur treten und uns nicht als von ihr getrennt betrachten? Wer entscheidet, dass dies das richtige Ziel ist? Wer entscheidet, was die Schritte auf dem Weg dorthin sind? Es gibt keine Person oder Organisation, die das für die Welt tun kann. Man muss eine andere Denkweise finden und die Energie, die Kreativität, die Leidenschaft und das Bedürfnis der Menschen auf der ganzen Welt freisetzen, die Dinge auf ihre Art und Weise zu tun, an ihrem Ort, auf eine Art und Weise, die das möglich macht, und das erfordert ein Umdenken: Was ist der Plan? Was sind die Meilensteine? Wie werden wir es abzeichnen? Das ist ein Weg, der viel explorativer und anpassungsfähiger ist. Denn, wenn Sie Meilensteine setzen wollen, dann markieren diese eine feste Strecke entlang einer bekannten Route. Wenn man eine bekannte Route erstellt, kann es keine Meilensteine geben. Das hat uns dazu gebracht, im großen Maßstab auf eine ganz andere Art und Weise zu arbeiten.

Elisabeth Leyser: Das beschreibst du also. Ich habe gerade Ihrem letzten Satz zugehört. Keine Meilensteine mehr. Das ist also etwas, was sich viele, viele Leute gar nicht vorstellen können. Und Sie arbeiten mit sehr, sehr komplexen Systemen. Wie bringen Sie diese Komplexität zusammen? Wie arbeiten Sie mit Menschen, die aus sehr unterschiedlichen Verhältnissen kommen und in sehr unterschiedlichen Situationen leben?

John Atkinson: Nun, wenn wir an Ökosysteme denken, wird mein Denken von drei Merkmalen von Ökosystemen geprägt, die von [00:08:12] Ana Norse, [00:08:13] dem norwegischen Philosophen, beschrieben wurden. Er sagte, Ökosysteme zeichnen sich durch Komplexität, Symbiose und Vielfalt aus. Was bedeutet also Komplexität? Es bedeutet mehr als: Oh, das ist ein bisschen schwierig. Es bedeutet, dass man mit einer nicht reduzierbaren Unsicherheit konfrontiert ist. Wenn etwas komplex ist, kann man nicht nach einem linearen Plan vorgehen, der es einem ermöglicht, Schritt für Schritt vorzugehen und ein Ergebnis zu erzielen. Denn es gibt ständig interagierende und sich überschneidende Netzwerke von Menschen mit Rückkopplungsschleifen, von denen einige das Geschehen verstärken, andere es dämpfen. Wenn man also mit Komplexität arbeiten will, muss man in der Lage sein, mit Wahrscheinlichkeiten zu arbeiten, mit der Wahrscheinlichkeit, dass etwas passiert, und nicht mit einem bestimmten Plan, und man muss akzeptieren, dass es bei jedem Schritt, den wir tun, für all die Dinge, die wir vorhersehen können, und für all die Ergebnisse, von denen wir wissen, dass sie eintreten könnten, eine ganze Reihe unbeabsichtigter Folgen geben wird, auf die wir ebenfalls reagieren müssen. Und wenn wir an Symbiose denken, wenn wir unsere Organisationen als Ökosysteme betrachten, existiert jedes Ökosystem in Symbiose mit seiner Umgebung. Was also in der äußeren Umgebung geschieht, ist wirklich wichtig. Sie bestimmen, was wir tun können und was nicht. Wir können nicht über die Arbeit an naturbasierten Lösungen nachdenken, ohne uns Gedanken darüber zu machen, was in der globalen Finanzwelt, in der globalen Nahrungsmittelindustrie und in der globalen Energiewirtschaft passiert.

John Atkinson: Man kann das Problem nicht aus dem Umfeld herauslösen, in dem es auftritt. Wirklich erfolgreiche Ansätze für die Arbeit mit dieser Art von Komplexität besagen also, dass wir genau wissen müssen, was extern passiert, und dass wir einen internen Prozess brauchen, der es uns ermöglicht, das zu hören, es zu verstehen und herauszufinden, was vor sich geht. Und damit das funktioniert, braucht es Vielfalt, braucht es eine Vielfalt von Beiträgen. Es erfordert, dass verschiedene Menschen an verschiedenen Orten verschiedene Dinge hören. Und es erfordert eine Vielfalt in der Sinngebung, die es uns ermöglicht, diese Standpunkte zu hören, sie zu verstehen und zu begreifen, warum die Unterschiede wichtig sind. Das führt uns also zu Ansätzen, die wirklich dialogisch sind. Wenn wir diese Art von Arbeit machen wollen, müssen wir in der Lage sein, ein Umfeld zu schaffen, in dem Menschen ehrlich und offen miteinander reden können. Und es braucht Zeit, diese zu schaffen. Es dauert seine Zeit, bis die Menschen eine Beziehung aufbauen, die so vertrauensvoll ist, dass sie den nächsten Schritt tun können, der die Ebene des Vertrauens und der Bedeutung einen Schritt weiter bringt. Es ist also ein Prozess, in dem man ständig verschiedene Interessen, verschiedene Machtbasen, verschiedene Vorurteile miteinander verwebt, herausfindet, was am Anfang möglich ist, und die Fähigkeit, das zu halten, immer weiter ausbaut, so dass etwas wirklich Magisches passieren kann.

Elisabeth Leyser: Wow! Das klingt wirklich sehr anregend und interessant. Und ich habe den Eindruck, dass dies nicht nur für große internationale Themen relevant ist, sondern auch für viele, viele Unternehmen und viele, viele Organisationen, die ständig und ich würde sagen immer mehr mit Unsicherheiten konfrontiert sind und wie Sie es nennen, mit Komplexität und. Ja. Und die meisten von ihnen sind/versuchen, darauf mit ziemlich alten – Ja – Fähigkeiten und ziemlich eigenem alten Know-how zu reagieren. Das passt also nicht, das passt aus meiner Sicht nicht zusammen. Was sehen Sie also, wenn Sie Ihre Erfahrungen auf ein wirtschaftlicheres Umfeld übertragen und eventuell auf Organisationen, die arbeiten, kleinere Organisationen, die in Österreich, in Großbritannien, wo auch immer auf der Welt arbeiten. Aber. Aber nicht international. Was ist Ihrer Meinung nach die wichtigste Erkenntnis, die sie haben sollten, um erfolgreich voranzukommen?

John Atkinson: Wenn ich/ Wenn es eine Sache gäbe, Elizabeth, dann wäre es zu sagen: Du arbeitest mit Menschen. Menschen sind lebendige Wesen. Betrachten Sie es also als Leben. Mit welchem Leben haben wir es hier zu tun und nicht damit, wie diese Maschine funktioniert? Und das funktioniert auf allen Ebenen des Maßstabs. Es spielt keine Rolle, ob es sich um einen globalen Prozess zum Thema Lebensmittelsysteme handelt, an dem 140 Länder beteiligt sind und Hunderttausende von Menschen weltweit in den Dialog treten, oder ob es sich um eine kleine Organisation in einer Stadt handelt, die viel kleiner ist als beispielsweise Wien. Es macht keinen Unterschied. Es gelten dieselben Grundsätze, aber ich denke, es geht darum, darauf zu achten, welche Auswirkungen die Arbeit mit einem lebenden System hat. So oft, hier ein Beispiel. Oft sprechen die Leute von Transformation. Die meisten Unternehmen, die meisten Geschäftspläne sprechen von der Notwendigkeit der Transformation. Meiner Erfahrung nach, die ich in den letzten 30, 35 Jahren gesammelt habe, sind Transformationen äußerst selten. Transformationen sind phänomenal selten. Transformationen kommen nicht sehr oft vor. Was passiert, ist, dass Menschen das Gleiche besser machen. Aber das ist keine Veränderung. Für mich ist das eine Verbesserung, bei der sich die Dinge wirklich verändern werden, und zwar unabhängig von der Größe Ihres Unternehmens. Es handelt sich um eine Eigenschaft des Ökosystems, die als Emergenz bezeichnet wird und bei der eine neue Art des Verständnisses und der Arbeitsweise aus einer Veränderung der Beziehungen zwischen Menschen hervorgeht, so dass diese Beziehungen in Zukunft auf eine andere Art und Weise gestaltet werden. Im Großen und Ganzen ist die Renaissance also eine Emergenz. Die Welt hat danach anders gedacht. Und das kann man nicht. Man kann eine Emergenz nicht herbeiführen.

John Atkinson: Man kann nicht bestimmen, was diese Emergenz bringen wird, aber man kann auf jeder Organisationsebene die Bedingungen schaffen, unter denen Emergenz am wahrscheinlichsten ist. Ich habe festgestellt, dass man auf drei ganz subtile Dinge achten muss. Das erste ist Energie. Das zweite ist Dissonanz, und das dritte ist Verstärkung. Wenn man nicht genug Energie hat, um etwas zu tun, fällt es den Leuten leichter, einfach das zu tun, was sie schon tun. Und als Führungskräfte in Organisationen jeder Größe wissen wir, dass unsere Tätigkeit das Energieniveau anheben oder senken kann. Wenn wir in eine Sitzung kommen. Wenn wir uns vorstellen, dass wir in eine Besprechung kommen, wissen wir, dass die Dinge, die wir tun, die Energie aus der Besprechung nehmen. Eine straffe Tagesordnung lässt es nicht zu, dass jemand seinen Standpunkt zum Ausdruck bringt, indem er seine eigenen Kommentare direkt in der Zusammenfassung wiedergibt und alles ignoriert, was nicht die anderen Perspektiven berücksichtigt. Das sind alles Dinge, die einem System nur Energie entziehen. Menschen hingegen fühlen sich energiegeladen, wenn sie das Gefühl haben, dass sie etwas Sinnvolles beitragen und gestalten können, und dass ihre kreativen Beiträge gehört und genutzt werden. Man kann also mit dem Energieniveau in einem Raum spielen. Man kann es auf globaler Ebene tun, je nachdem, wie man als Führungskraft den Menschen den Raum für ihre Arbeit öffnet. Aber wenn wir alle die gleiche Energie für die gleiche Sache haben, schaffen wir nichts Neues. Wir tun das, was wir bereits können. Man muss also Dissonanz in diesen Störungsunterschied einbringen.

John Atkinson: Wir brauchen ein Umfeld, in dem wir Standpunkte vertreten können, die uns herausfordern, die widersprüchlich sind. Wenn man diese Dissonanz nicht hat, diese Art von Körnung in der Auster, das, was das Besondere ausmacht, dann sind wir alle nur begeistert von dem, was wir schon wissen. Wir müssen durch diesen Prozess gehen, in dem wir uns wirklich ziemlich unsicher fühlen. Wir müssen uns herausgefordert fühlen, wir müssen uns unwohl fühlen beim Argumentieren oder Debattieren, beim Kämpfen, wenn Sie so wollen, bis wir an einen Punkt kommen, an dem etwas Neues herauskommt. Und dann brauchen wir diese dritte Sache, diese Fähigkeit, das, was vor sich geht, schnell zu verstärken. Und dabei geht es um einen positiven Rückkopplungsprozess, bei dem sich Dinge verbinden und Funken schlagen. Sie lösen in einem anderen etwas aus, das wiederum eine Verbindung herstellt, die Funken schlägt. Und wir können Rückkopplungsschleifen und Netzwerke und Mechanismen aufbauen, die es ermöglichen, dass sich Botschaften wirklich schnell durch die Organisation verbreiten, indem wir auf die Beziehungen zwischen den Menschen achten, wer sich mit wem verbindet, was sie teilen. Welches sind die ungeschriebenen Regeln, die dies regeln? Wenn wir darauf achten, können wir unsere Fähigkeit, das Geschehen zu verstärken, wirklich verändern. Das ist für mich ein Beispiel für etwas, das auf den ersten Blick nicht greifbar ist, wenn man darüber nachdenkt. Aber wenn man eine Situation wirklich transformieren will, egal in welchem Ausmaß, sollte man sich überlegen, wie man die Bedingungen für das Entstehen schafft, indem man die Energie, die in den Prozess eingebracht wird, verstärkt, indem man eine Ebene der Dissonanz einführt und aufrechterhält und indem man Möglichkeiten schafft, das, was dabei herauskommt, so zu verstärken, dass es sich schnell ausbreitet.

Elisabeth Leyser: Sie sagen also, dass es mehr oder weniger um immaterielle Qualitäten geht, also darum, wie Sie Menschen sehen und wahrnehmen. Du sagst, sie sind lebendige Dinge, und wie du Systeme betrachtest und was zwischen Menschen passiert, vor allem mit einem Auge darauf, welche Art von Energie wir in unseren Treffen und unseren Zusammenkünften fördern? Sind wir in der Lage, mit Dissonanzen, mit Unterschieden umzugehen. Sind wir sogar in der Lage, Unterschiede zu fördern, sie als kreativen Funken zu nutzen? Und wie unterstützen wir, sobald es etwas Neues gibt, wie unterstützen wir diesen neuen Aspekt, lebendig zu sein und zu wachsen. Das sind also aus meiner Sicht ganz neue Herausforderungen, vor denen die Führungskräfte im Moment stehen. Sie sind nicht vorbereitet. Die meisten von ihnen sind nicht darauf vorbereitet. Was wären also die Hebel, die Sie nennen könnten? Sie könnten Menschen, die sich weiterentwickeln wollen, erklären, worauf sie in ihrem eigenen Verhalten achten sollten, wie sie die Welt sehen und ihr begegnen.

John Atkinson: Wenn ich mir eine Organisation ansehe, egal ob es sich um eine kommerzielle oder eine öffentliche Organisation handelt, versuchen die Leute, sie in kleine Teile zu zerlegen. Sie versuchen zu sagen: Nun, wir haben diese Funktion, die dies tut, und diese Funktion, die das tut, oder diese Person. Dies ist ihre Rolle und das ist ihre Rolle. Das Organigramm, wenn Sie so wollen. Die Leute versuchen, ihre Arbeit auf diese Weise zu beschreiben. Und für mich bedeutet dieser Prozess des Reduktionismus, des Zerlegens von Dingen in Teile, dass man nicht mehr sehen kann, wie das System funktioniert. Denn wenn man sich auf jedes Teil einzeln konzentriert, achtet man nicht auf die Beziehungen zwischen ihnen. Wenn ich also versuche, einen Wandel in einer Organisation herbeizuführen, ist es für mich wirklich entscheidend zu sehen, wie die Dinge zusammenhängen. Wie hängt dies mit jenem zusammen? Welche Beziehungen sind hier von Bedeutung? Wo sind sie? Wer hat sie? Welche Qualität haben sie? Worum geht es bei ihnen? Welche Art von Informationen wird dabei ausgetauscht? Denn wenn Sie versuchen, in dieser Art von Umfeld Nachhaltigkeit zu schaffen, dann ist Nachhaltigkeit für mich eine Funktion einer dauerhaften Anpassungsfähigkeit.

John Atkinson: Und diese dauerhafte Anpassungsfähigkeit ergibt sich aus der Anzahl, der Qualität, dem Ton, wenn Sie so wollen, unserer Beziehungen. Woher wissen wir, was in der Außenwelt vor sich geht? Wie sind wir in der Lage, aufgrund der Beziehungen, die wir mit der Außenwelt haben, zu verstehen, was vor sich geht, und zwar aufgrund der Beziehungen, die wir intern miteinander haben? Wie können wir das in Aktivität umsetzen? Weil wir in einer Weise miteinander in Beziehung stehen, dass wir entscheiden können, was jetzt sinnvoll ist. Was ist das Wichtigste, das wir jetzt tun müssen? Und das führt uns zu einem Prozess, den ich als adaptogen bezeichnen würde. Wie können wir, anstatt drei oder fünf Jahre lang an einem strategischen Plan zu arbeiten, an einem Prozess der ständigen Anpassung arbeiten, bei dem wir mit unserer Umgebung im Einklang sind und auf sie reagieren, und bei dem die Menschen in der gesamten Organisation die richtigen Dinge tun, weil sie wissen, was genau hier und jetzt getan werden muss, um den Zweck dessen, was wir tun, zu erfüllen.

Elisabeth Leyser: Das ist sicherlich eine sehr spezifische Sichtweise, wie man eine Organisation führt und leitet. Welchen Rat würden Sie unseren Zuhörern geben, wenn sie dieses Adaptogen wirklich erreichen wollen, um ihre Organisation oder ihr Unternehmen nachhaltig zu entwickeln?

John Atkinson: Der Rat, den ich in Bezug auf die Arbeit mit Systemen am meisten geben würde, ist, einen Schritt nach dem anderen zu machen, aber mit einer Richtung im Kopf. Und das ist eine große Herausforderung, wenn man darüber nachdenkt, denn es bedeutet, dass man die mittelfristige Perspektive ignoriert. All die Mühe, die wir in Drei- und Fünfjahresstrategien, mittelfristige Planung, Finanzplanung und all diese Dinge stecken. Das ist bis zu einem gewissen Punkt hilfreich, aber das, was Sie wirklich weiterbringt, ist, sich über die Richtung klar zu werden, die Sie einschlagen. Und dann schauen Sie genau hier, genau jetzt, was ist der eine Schritt, den wir jetzt machen müssen/können, der uns in diese Richtung bringt? Und was ist dann der nächste und was ist dann der nächste? Dabei geht es darum, das Tempo, den Rhythmus und die Bereitschaft Ihrer Organisation, etwas zu tun, zu spüren. Wie schnell können wir gehen? Es hat keinen Sinn, dass ich mir Ziele für 3 bis 5 Jahre setze. Wenn sich meine Organisation nicht in diesem Tempo bewegen kann, macht es keinen Sinn, eine Richtung vorzugeben, in die ich gehen möchte. Wenn der Rhythmus der Organisation so ist, dass sie sich an einem Punkt befindet, an dem sie konsolidieren oder expandieren muss, und ich versuche, in die andere Richtung zu gehen. Es hat keinen Sinn, die Dinge voranzutreiben, wenn die Organisation nicht bereit ist. Fühlen Sie sich also in dieses Tempo, diesen Rhythmus, diese Bereitschaft hinein. Denn wenn wir anfangen, eine Strategie für 3 bis 5 Jahre festzulegen, dann tun wir das in guter Absicht. Wir versuchen zu erahnen, wie die Welt in fünf Jahren aussehen wird.

John Atkinson: Nun, wenn Sie diese Vermutung im Jahr 2018 angestellt haben, lagen Sie falsch. Jeder hat sich geirrt. Niemand hätte COVID den Stellenwert beigemessen, den es hat. Man hätte wahrscheinlich auch nicht mit einem Krieg in der Ukraine gerechnet. Wenn Sie also auf diese Weise vorgehen, selbst wenn Sie alles richtig machen, nehmen Sie einen Plan mit zu Ihrer Organisation und der Organisation, wie hört sie ihn? Sie halten Ihre Präsentation und sagen: „Da wollen wir hin. In der Organisation treffen sich die Leute auf den Fluren. Sie gehen zum Kaffeeautomaten. Sie sagen: „Was haben sie da gerade gesagt? Was denken wir, was das bedeutet? Wie wird uns das helfen? Und die einzige Möglichkeit, sich einen Reim darauf zu machen, ist das, was man schon weiß, die eigene Erfahrung. Man nimmt also die Strategie, den Plan, und wendet ihn auf das an, was wir bereits wissen, wie man es macht. Wenn Sie sich auf das Tempo, den Rhythmus und die Bereitschaft einlassen, wenn Sie einen Schritt nach dem anderen tun und dabei die Richtung im Auge behalten, spüren Sie, was hier und jetzt, in diesem Moment, möglich ist. Und du verstärkst das. Damit setzen Sie das kreative Potenzial in Ihrer gesamten Organisation frei, ganz gleich, ob es sich um zwei Personen oder um 200.000 Menschen handelt. Wenn es Ihnen gelingt, diese Energie, diese Absicht, diese Leidenschaft in Einklang zu bringen, dann kommt etwas wirklich Bedeutendes dabei heraus. Und was man dann geschaffen hat, ist eine Organisation, die nachhaltig ist, nicht kurzfristig, sondern so lange, wie sie in der Lage ist, genau das zu tun.

Elisabeth Leyser: Ich danke Ihnen, John. Ich denke, das war sehr beeindruckend. Für mich war das Wichtigste an Ihrem letzten Beitrag, dass Sie einen Schritt nach dem anderen machen. Und dass sie die Richtung im Auge haben und dem folgen, ohne die mittelfristige Perspektive zu berücksichtigen, ich denke, das wird unseren Zuhörern viel zu denken und zu diskutieren geben. Ich danke Ihnen, John, für dieses wirklich interessante Gespräch. Ich habe es sehr genossen. Und vielen Dank an Sie alle fürs Zuhören. Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, würden wir uns sehr freuen, wenn Sie uns über Ihre Lieblings-Podcast-App abonnieren. Noch mehr freuen wir uns natürlich, wenn Sie uns eine Fünf-Sterne-Bewertung oder eine Empfehlung an eine Person oder eine Person aus Ihrem Netzwerk geben. Das ist wichtig, damit wir weiterhin spannende Gäste gewinnen und neue Themen rund um die tiefe Transformation für Sie und alle, die sich für diese wichtigen Themen interessieren, erkunden können. Ich wünsche Ihnen alles Gute. Ich freue mich darauf, Sie bald zu hören.