Lasst die Mitarbeiter:innen an den Hebel!

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Das Interview in voller Länge:

Markus Petz: Ja. Herzlich willkommen zur neuen Folge unseres „How to Kill a Great Organization“- Podcasts. Wir sprechen mit Menschen, die für den langfristigen Erfolg ihrer Organisation ausschlaggebend sind. Mein Name ist Markus Petz. Ich bin einer der Gründer von MetaShift und ich begrüße heute Markus Stelzmann. Er ist seit fast zehn Jahren, wenn ich das richtig sehe, jetzt beim Unternehmen TeleHaase, das sich auszeichnet durch „New Work“ – „Neues Arbeiten“. Und bevor ich jetzt den Markus begrüße. Hallo Markus!

Markus Stelzmann: Hallo Markus, das hört sich jetzt so!

Markus Petz: Joa, ich hoffe, du kannst mich gut hören.

Markus Stelzmann: Ja, perfekt. Alles gut.

Markus Petz: Und ja, bevor ich dich jetzt bitte, dich selbst vorzustellen, habe ich eine Frage mitgebracht. Und zwar: „Was war denn bei dir in deinem Leben ausschlaggebend, dass du zu diesem Thema New Work so gekommen bist? Hat es da einen Moment gegeben, wo es quasi „Klick“ gemacht hat?

Markus Stelzmann: Nein, den Klick-Moment habe ich wahrscheinlich nicht erlebt, aber ich habe, sage ich mal, in dieser Akkumulation meines Tuns über mein Arbeitsleben hinweg, habe ich immer mehr gemerkt, dass es so wie es in dieser Monokultur des Wirtschaftens wenn man es vielleicht so nennen will. Dass es so nicht, also meiner Sicht heraus, dass es so nicht funktionieren kann. Dieser Klick kommt daher aus meiner Jugend oder aus meiner Erziehung her. Ich komme von Sozialpädagogen und Heilpädagogen und Sonderschullehrer, das waren meine Eltern und mein Bruder und ich, wir sind mit ein paar Rahmenbedingungen und Werten aufgewachsen. So: „Mach keine Karriere auf Kosten anderer. Wenn du was anfängst mach es fertig. Danach kannst du immer wieder was machen und wir haben dich bedingungslos lieb“. Und so bin ich dann ins Arbeitsleben eingestiegen, über Mercedes Benz, Festo, Festo Didaktik. Und so weiter und so fort. Becky, BC. Und diese Werte sind innen drin. Und irgendwann mal war auch so wieder dieses Thema, dass ich mein Bruder gesehen habe, der im klassisch wirtschaftlichen Bereich eigentlich auch sehr erfolgreich ist. Also der ist Miteigentümer einer großen Wirtschaftskanzlei, die er mitgegründet hat, also die weit über 400 Mitarbeiter haben. Also wenn man die ganzen Standorte da irgendwie zusammenzählt und das hat mich dann doch irgendwann/ Vielleicht ist der Klickmoment gewesen, nach meinem letzten eigenen Firma, die ich verkauft hatte, die Firma Becky Bit. Da habe ich mir überlegt: Ja, Markus, Warum sind denn dein Bruder, der Niki und du/ Wieso sind wir so in diesem klassischen Sektor, sage ich mal nach klassischen Bewertungskriterien, so erfolgreich? Obwohl meine Eltern nie irgendwas mit Wirtschaften und Betriebswirtschaft am Hut hatten. Die haben sich nie eine Wohnung gekauft.

Markus Stelzmann: Die sind mit uns im VW Bus quer durch die Welt gefahren. Und so weiter und so fort. Und da habe ich dann gesehen. Also diese Freiheit, diese Kreativität. Und auch da hatte ich ja schon einen großen Teil meines Arbeitslebens auch schon hinter mi: dieses „Ich kann machen, was ich möchte und es gibt irgendwo was mich immer unterstützt, was an meiner Seite ist!“. Also meine Eltern oder jetzt meine Mutter nur noch. Aber das hat mir immer Sicherheit gegeben. Ich konnte immer nach Hause gehen. Und Ich habe immer lange Zeit Wäsche gewaschen und Care Pakete von meiner Mutter gekriegt. Auch und das hat, glaube ich, meinem Bruder und mir die Sicherheit gegeben in dem Leben auch, sage ich mal, erfolgreich zu sein. Wir waren immer neugierig, wir waren mutig.  Und der Klickmoment war, dass ich dann den Christoph Haase kennen gelernt habe und wir dann da, er in seiner Frustration über seine Firma und ich gerade in was Neuem, dass wir das da zusammen geschmissen haben. Vielleicht ist das der Klickmoment, wo wir einfach gesagt haben, wir beweisen jetzt einfach mal, dass Wirtschaften anders geht.

Markus Petz: Okay, magst du noch irgendwas zu deiner Person ergänzen? Ihr seid auch etwas total erzählen. TeleHaase Unternehmer.

Markus Stelzmann: Gerne. Also wie gesagt, mein Name Markus Stelzmann, 57 Jahre alt, verheiratet, keine Kinder. Ich pendle oder ich lebe im großen Teil in Wien, aber habe auch noch, sage ich mal, einen Wohnsitz in Stuttgart. Man hört es wahrscheinlich: der Deutsche Ich wohne in der Nähe von Stuttgart, wie gesagt. Ja mein Werdegang: Werkzeugmacher, Werkzeugmachermeister beim Daimler Benz. Danach ein Studium, als Lehrer für Grund- und Hauptschule. Bisschen Psychologie studiert. Dann Ereignis die erste Fabrik in der Fabrik gegründet, bei Festo. Dann bei Festo gearbeitet, auch als Materialwirtschaftsleiter.. Und dann wieder ein Unternehmen aus Festo herausgekauft. Und da kann man an sich schon sehen: Ich bewege mich gern und mache gerne neue Dinge auf. Und dann verkauft. Und wie gesagt, heute dann jetzt bei Tallahassee, einem mittlerweile fast 60 Jahre alten Unternehmen aus dem Bereich der Elektromechaniker oder Elektrotechnik, kann man es auch nennen. Also wir sind, ich sag immer der kleinste größte Weltmarktführer bei Zeit- und Überwachungsrelais. Also wir/ Wir entwickeln und produzieren in Wien für den Weltmarkt, für unsere Kunden im Bereich der Automatisierung. Im Bereich der erneuerbaren Energien entwickeln wir Produkte und Dienstleistungen in Wien. Und wie gesagt, da sind wir der „kleinste Größte“. Und wenn Sie von einem großen Hersteller oder Provider in Automatisierung in Deutschland ein Produkt haben, was so bisschen wie Relais aussieht, haben sie eine große Chance, dass da unsere Entwicklung drin steckt. Und ja, wie gesagt Mittlerweile bin ich hier auch ein kleiner Eigentümer und wie gesagt, und nenne mich Regisseur, also aber „formerly known as“ Geschäftsführer der Firma Telebörse.

Markus Petz: Wunderbar! Lieber Markus, jetzt haben wir uns heute das Thema, dass für einen Produktionsbetrieb ja durchaus spannend ist, nämlich die Einführung der vier Tage Woche in der Produktion als Einstieg vorgenommen. Kannst du uns vielleicht einmal, ganz kurz zusammenfassend, erzählen: Wie war denn das? Wie ist denn das in der Organisation zustande gekommen? Wie war der Prozess bis dahin?

Markus Stelzmann: Das ist gut, dass du mich fragst. Eigentlich kann ich dir das im Detail fast gar nicht sagen, weil ich auch als Geschäftsführer nicht involviert war. Ich kann aber es aus meiner Position heraus, aus meiner Warte oder Position heraus erzählen. Es ist wirklich so gewesen, dass ich freitags ins Unternehmen gegangen bin. Und wir haben schon seit längerem oder seit langem, seit ungefähr acht Jahren „work anywhere“ für den administrativen Bereich, nicht Homeoffice: „work anywhere“. Und, wie gesagt, und die Produktion, die derzeit auch, das muss man auch sagen, seit zwei Jahren wachsen wir auch. Auch wenn wir kein Management mehr haben. Und so weiter, wachsen wir mehr als der Markt oder als unsere Begleiter. Und wie gesagt, und wir haben normalerweise auch rapide ansteigende zu produzierende Stückzahlen. Und wie gesagt, ich kam immer freitags ins Unternehmen und habe keine Produktion mehr vorgefunden. Und also  keine produzierenden Mitarbeiter:innen mehr gefunden. Und die nächste Woche drauf gefragt, ob was kaputt sein oder so: nein! Hat mich dann die Frau Weinberger informiert, dass sie 14-tägig die vier Tage Woche bei Tele eingeführt haben und, dass sie das basisdemokratisch in ihren Reihen beschlossen hätten. Und, dass sie das jetzt mal als Experiment ausprobieren würden. Und da muss ich ganz ehrlich sagen, nach so einer ersten „Hui“. „Mutig!“

Markus Stelzmann: Mutig!

Markus Stelzmann: Kam dann schon der väterliche Stolz. Und der väterliche Stolz. Und wenn ich das heute irgendwie in Reihen von anderen Geschäftsführern im produzierenden Gewerbe sehe. Ist es. Habe ich immer so den Blick so: „Oh Gott, oh Gott, der lässt ein Chaos zu!“ Und das ist mitnichten der Fall. Weil, wirklich die Mitarbeiterinnen in der Produktion, die haben sich das wirklich nicht einfach gemacht. Die haben das wirklich durchdacht. Und ja, so ist es. So ist es entstanden. Und wir produzieren heute noch immer die gleichen Stückzahlen pro Woche und können den Wachstum noch immer bewältigen. Und die Qualität ist auch die gleiche. Da sage ich: „Ja, warum denn dann nicht?“. Okay.

Markus Petz: Ja, klar. Jetzt ist natürlich die Frage: Das klingt ja sehr, sehr ungewöhnlich, dass du als Geschäftsführer kommst, gar nichts davon gewusst hast, und es plötzlich da war. Welche? Welche Kultur-Merkmale braucht es denn dafür? Die so eine einerseits Haltung, aber dann auch so ein Tun unterstützen?

Markus Stelzmann: Genau und das sagst du das Richtige: Kultur-Merkmale ist nämlich genau das richtige. Und ich möchte jetzt hier auch schon warnen. Das entwickelt man, dies/ Also, sage ich mal, so ein Verhalten von den Mitarbeitern, sofern gewünscht, entwickelt man mal nicht in einem Jährchen oder mal geschwind in einem Projekt oder irgendetwas. Das ist wirklich – Also das ist Prägen einer Kultur. Und ja, also diese Kultur, wir haben da ungefähr vor , sage ich mal, 19 Jahren, haben wir angefangen bei Tele das Unternehmen der Zukunft zu generieren oder zu entwickeln. Gemeinsam mit den Mitarbeitern. Über viel Bewegung und viel Missverständnisse hinweg und wirklich auch grenzwertigen Dingen haben wir uns heute dahin entwickelt. Und ich glaube ein Punkt ist wirklich ist erstmal die Transparenz. Über diese Transparenz, die wir im Unternehmen haben, diese hohe Transparenz: „Und was heißt hohe Transparenz?“ Heißt, die Mitarbeiter kennen alle Zahlen. Ihnen wurden kennen alle Zahlen bis hin, was wir auf den Firmenkonten haben. Die wissen, was ich verdiene, was sich die Eigentümer entnehmen. Und so weiter und so fort. Auf dieser Basis dieser Transparenz haben wir angefangen, den Mitarbeitern, allen Mitarbeitern, zu erklären –  Wir haben auch so ein bisschen dieses Business Baba entmystifiziert –  haben wir angefangen, den Mitarbeitern die Zahlen zu erklären: wie hängen die zusammen, was funktioniert, was ist ein EGT, was in EBTA, was sind OPAGS? Also heute kann rudimentär sage ich immer jede Produktionsmitarbeiterin eine Bilanz erahnen.

Markus Stelzmann: Und wir haben ihnen einfach wirtschaftliches Handeln beigebracht und haben eigentlich auch dieses, was so in Unternehmen, dieses immer „mein Gärtchen“ und hier diesen Informationsvorsprung behalten und mit sag ich mal Information handeln –  das haben wir nicht mehr im Unternehmen. Das heißt, wir sind transparent. Jeden, den es interessiert, der kann sich die Informationen, also wir haben eine klare Holschuld, weil alles steht bei uns an einem Platz, da kann man sich das von jedem Ort der Welt anschauen und man kann fragen und das Controlling hat auch, ich glaube, die letzten acht Jahre, hat es spezielle Berichte für die Mitarbeiter und Eigentümer gemeinsam entwickelt. Damit die auch gelesen werden können, damit es einschätzbar ist. Und damit kann ich es vielleicht erklären, haben auch schon Besucher gesagt, wir bilden eigentlich Unternehmer aus, mittlerweile bei Tele. Also wir geben Ihnen den Einblick hinter die Kulissen: wie funktioniert Unternehmen, was ist relevant. Und wer das erfahren möchte kanntest. Und damit haben auch die Mitarbeiterinnen dann die Möglichkeit wie Unternehmer zu handeln. Und das haben sie ja in diesem Fall getan.

Markus Petz: Jetzt hast du erzählt, dass ihr ganz viel auch Rahmen, Information, Hintergrundinformation auch an die Mitarbeiter bringt, sodass es bisher ein gesamthaftes Bild gibt, so ein Big Picture. Wo sie dann auch für sich den Sinn erkennen? Jetzt frage ich dich, was mir oft entgegenkommt, ist auch diese Skepsis im Sinne von: Naja, gerade in der Produktion. Das sind Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die wollen nur ihre 7/2 oder acht Stunden arbeiten. Die wollen klare Anweisungen bekommen. Die wollen letztendlich am Ende des Tages ihr Geld damit abholen. Aber diese Hintergrundinformationen, die interessieren die Menschen zumindest in dem Produktionsbereich eher wenig. Und daher ist es ja schwierig, das zu vermitteln.“ Ich meine jetzt seid ihr ja als Tele Haase auch eingebettet in die Gesellschaft und wie geht ihr mit damit um, dass diese Frage immer wieder auftaucht: „Kann man den Menschen in der Produktion diesen Hintergrund so erläutert, das die das auch interessant und inspirierend finden“? Wenn gleichzeitig eben da das Argument kommt: „Na ja, in Wahrheit interessiert die es nicht“.

Markus Stelzmann: Ich sage mal so, es gibt sicherlich vieles, was du gerade eben gesagt hast, entspricht auch noch heute auch bei uns noch der Wahrheit, weil ich sag mal, wir sind ein Abbild der Gesellschaft und die Gesellschaft mit ihrem Bildungssystemen und mit den Dingen wie sie sind, produziert halt heute noch immer/ Ich sag immer so Richtung terroristisches System und das ist sicherlich da. Aber wir geben halt einfach bei Tele nicht auf. Und das ist halt genau dieses Thema. Das Thema ist halt das schon auch „Fordern und Fördern“. Natürlich ist auch in der Produktion, wird auch in der Produktion, sage ich mal, wird anders agiert wie bei uns im administrativen Bereich. Wir haben die gleichen Werte. Und so weiter oder so, aber wir geben diesen Kreisen, wir haben keine Abteilungen mehr. Geben wir die Chance, sich auch ein bisschen, nicht nur ein bisschen, sondern auch zum großen Teil autonom, ein bisschen so zu entwickeln, dass es funktioniert. Und was bei uns in der Produktion einfach ist. Und das kann ich jetzt schon mal im Vorfeld sagen und damit spreche ich schon dagegen, was du sagst Die Mitarbeiter haben ein riesengroßes Interesse teilzunehmen, wenn man sie ernst nimmt und wenn man nicht über sie drüber spricht. Und das war natürlich bei uns auch. Das fing natürlich nicht mit der Vier Tage Woche an, sondern es fing erst mal an, hier ist es unordentlich. Findet ihr das auch so? Ja. Aha. Und dann okay, wie können wir aufräumen und wie können wir mal aufräumen? Dann hat man gemeinsam mal Regale bestellt oder dann ja: „Welche Stühle bräuchte ihr denn?“. Man hat sie immer mehr in Entscheidungen miteinbezogen.

Markus Stelzmann: Und da ist auch das Vertrauen. Und das ist nämlich genau das, was auch wichtig ist. Ist dieses Vertrauen, das ein Mitarbeiter braucht. „Jawoll, ich werde ernst genommen in diesem Entscheidungsprozess und so wie wir es dann auch mehrheitlich –  es kann auch mal sein, dass ich überstimmt worden bin.   Wir haben es entschieden und dann trage ich das jetzt mit, aber ich bin ja auch vorher gefragt worden. Und damit haben wir über die letzten Jahre einfach auch immer hin. Und wir haben ihnen Budgets gegeben, über die sie verfügen können. Das heißt, sie haben sich dann angefangen Megamarken zu kaufen. Sie haben angefangen Consulting zu kaufen, weil sie ihre Dinge/ Dass das natürlich koordiniert wird von, wir haben gewählte Kreisverantwortliche heißen die bei uns. Und das das natürlich da ein bisschen zentral koordiniert wird. Aber alleine schon seinen Vorgesetzten, sage ich es mal im klassischen Sinne, wählen zu können und damit auch eine Richtung zu unterstützen in dem Bereich Produktion. Das wurde wertgeschätzt und im Endeffekt muss ich ganz ehrlich sagen, in der ganzen Transformation, die wir die letzten zehn Jahre haben, ist der Produktionsbereich der, der sich am meisten, am besten entwickelt hat. Auch in einer Identität zum Unternehmen. Und das finde ich, das fand ich/ Das finde ich heute noch immer sehr schön. Also schade, wir haben keine Fotos im Zeitraffer gemacht. Man hat plötzlich gesehen, wie sich das Unternehmen entwickelt. Und

Markus Stelzmann: wir hatten letzte Woche Besuch von einem großen Unternehmen, die mit elf Vans an und ing hat es auf der Senior Vice President, der hat in die Produktion geguckt und und hat gesagt, ja, ich erkenne das System dahinter und das ist, man kann da oben reingucken und erkennt, da unten ist ruhig, die Mitarbeiter kommunizieren die, die Mitarbeiter gehen ordentlich miteinander um. Wir haben zum Beispiel, was dann doch sehr totalitär war. Wir haben auch als Deutsch, als Master Sprache dort unten, das heißt während der Arbeit wird Deutsch gesprochen. Wir haben die Mitarbeiter in Deutsch geschulter. Legen wir auch heute noch Wert drauf. Wer kommt also selber geschult in haben ihnen auch nähergebracht diese ganzen was früher Zettel Kram war Digitalisierung. Wir haben angefangen, viele Dinge digital abzuwickeln, gemeinsam und da haben wir sie immer mitgenommen. Und ich glaube das, was, worauf wir jetzt, heute, wo wir drüber sprechen, die vier Tage Woche ist eigentlich nur jetzt das natürliche Ende davon. Das heißt über Wir haben über acht Jahre Kultur geprägt da unten, und das ist jetzt so der erste, nicht der erste Versuch, sondern der, der die erste Auswirkung. Jetzt probieren wir mal selber richtig und dann schauen wir mal, ob das ankommt und es funktioniert. Und ich finde es total stark und ich glaube, bin auch zutiefst überzeugt, sie haben sich das, das, das, dieses, dass das eine Zukunft haben kann, weil auch vor der vier Tage Woche schon waren noch eine für mich eine viel entscheidender Punkt. Sie haben eine neue Maschine mit nem Roboter gekauft. Sie haben sich entschieden im Produktionsprozess, haben das diskutiert, haben weil steigende Stückzahlen und haben sich eine Maschine gekauft, die die mit nem Roboter bestückt wird.

Markus Stelzmann: Das heißt also, der fährt aus der Logistik, fährt mittlerweile ein Roboter an die Maschine und bringt die Teile rein und legt die auch ein und fertig aus. Heißt aber, dass ein Arbeitsplatz wegfällt. Und das haben und die. Mittlerweile ist es so wir sagen immer rationalisiert sich selber weg, wir finden schon noch was Neues für dich. Und das ist so ein bisschen dieses Thema gewesen. Das ist genau das eingetreten im vollem Bewusstsein. Wir können es nicht verändern. Wir werden automatisieren müssen. Wir sind in Hochlohnland. Ob Sie das so gedacht haben? Aber ich glaube, das Gefühl ist da. Wir werden es nicht verändern. Also das heißt, wenn wir es jetzt aber gleichtun und den Roboter holen, dann haben wir noch immer, bis der dann richtig läuft und alles haben wir, haben wir noch immer die Chance, den die Mitarbeiterinnen, die, die oder Mitarbeiter, die das getan haben, die diesen Job vorher gemacht oder wo es ein Teil ihres Jobs war, in andere Jobs einzuladen oder aber auch eine Verwendung oder auch eine klare Entscheidung zu treffen, dass das finde ich eigentlich das Spannende darin, also diese. Also diese, diese, diese Autonomie und also dieses befähigt sein, solche Entscheidungen zu treffen und die bewusst zu treffen und auch auch, sage ich mal, alles bedenkend. Ich glaube, die Mitarbeiter haben viel mehr bedacht als ich, wenn ich die vier Tage Woche da unten eingeführt hätte. Und darum nicht zu sagen.

Markus Petz: Ich bin jetzt ein bisschen aufmerksam geworden, wie du gesagt hast, ihr habt gewählte Kreis, Verantwortliche. Das interessiert mich jetzt. Wie, wie, wie kann ich mir das vorstellen? Gibt es da einen gewissen Zeit Rhythmus, wo wieder gewählt wird? So wie in einer Demokratie? Oder. Oder wenn Unzufriedenheit herrscht oder Spannung? Oder wie kannst du das System, diese.

Markus Stelzmann: Unzufriedenheit, Spannung. Also alles ist möglich, sozusagen. Aber aber rein theoretisch ist es so alle zwei Jahre werden werden die Kreis Verantwortlichen. Wir haben vier vier große Kreise die Regia zu formen, die nun als Geschäftsführer, das ist auch im Kreis, aber Kreise wir haben Kreis Produktion, Kreise, Produkte entwickeln, Kreis verkaufen und Kreis Organisation unterstützen. Das ist Sammelbecken, das Controlling. Und so weiter. Und das ist ganz normal. Alle zwei Jahre Wahlen werden Wahlen ausgeschrieben. So, wir wählen wieder. Es ist wieder Zeit zum Wahl, Wahlen und wählen und dann kann man sich bewerben. Das heißt also, jeder Mitarbeiter hat die Chance, der macht es ganz einfach, der, der gibt quasi ein ein Bewerbungsschreiben ab und dann gibt es so wie gesagt, dann gibt es auch Stand ups. Und so weiter. Da macht er Macht so ein bisschen Wahlkampf für seinen Kreis, macht ein bisschen Wahlkampf für seinen Kreis und das wird auch vorher schon viel besprochen. Und dann werden die Kandidaten nominiert, aufgestellt und dann wird es ganz normal von von den Mitarbeitern werden die Kandidaten für die Kreise gewählt und die werden für zwei Jahre gewählt. Dann gibt es so die ersten 100 Tage, da gibt es dann die Feedback Gespräch. Dann wer werden die Mitarbeiter gefragt, würdet ihr nochmal wählen? Und so weiter und dann können die Gewählten können die Wahl annehmen. Und wie gesagt, das ist auch auch nur auf Zeit. Die bekommen auch ein bisschen mehr Geld, weil weil sie ihre Arbeit also das heißt es muss auch so sein, also sie machen diese diese Kreis Verantwortung sind nur 20 %, die arbeiten auch operativ weiter.

Markus Stelzmann: Ist keine reine Führungskraft. Das haben wir manchmal auch bissel Schwierigkeiten. Jetzt gerade wo, wo, wo auch sage ich einfach mal die wirtschaftliche Lage, sprich Beschaffungs, Markt usw oder Energiekosten schwierig oder bisschen angespannter ist, wo ein bisschen mehr zu tun ist, haben wir da manchmal auch ein bisschen ein Thema. Aber wir wollen ja auch die Autonomie, das heißt ja nicht die Wellen Vorgesetzten der dann bestimmt, sondern das ist im Endeffekt ihr Vertreter, der gemeinsam mit ihnen diesen Kreis, sag ich mal, weiterentwickelt. Das ist aber der sogenannte fachlich Verantwortliche und gleichzeitig haben wir in daher dem sogenannten die die sogenannte Partei Michi, die sogenannte Personalverantwortliche und es bedeutet, ein Mitarbeiter hat eigentlich zwei Ansprechpartnerinnen, hat einmal den fachlich Verantwortlichen und einmal die Personalverantwortung. Die teilen sich quasi diese, diese, diese Verantwortungen und die die Michi kümmert sich um die Weiterbildung, um die Bewertung, um diese ganzen Dinge, was die so und so nach Erhalt zu tut. Und auf der anderen Seite haben wir diese fachliche Verantwortung, die der die den Kreis weiterentwickelt mit den Mitarbeiterinnen. Und ja, du kannst das annehmen, du kannst, wenn du das ist auch schon vorgekommen, dass Verantwortliche gesagt haben Ui, mein operatives Geschäft, ich möchte mich verändern und es wird mehr, ich will, dann geben Sie es zurück, dann wird neu gewählt oder sage ich mal, nach 100 Tagen, wenn es grob gewesen wäre, hätte man auch noch mal abwählen können.

Markus Stelzmann: Also da gibt es alle. Wir haben auch schon eine Abwahl gehabt, initiiert durch die Mitarbeiter. Also das kann alles passieren, das da haben wir so rudimentäre Regeln, wie das funktioniert. Aber, aber im großen Ganzen ist es relativ bei uns relativ unspektakulär. Das ist jetzt so, wir wir sind jetzt gerade, glaube ich, in der Halbzeit angekommen, in der letzten Wahlperiode und man merkt jetzt schon, dass sich so die ersten Neuen positionieren, die das auch mal gerne machen möchten. Und was das halt, das auch. Das Schöne ist, auch die Mitarbeiter haben ein sehr gutes Gespür, wer da geht es gar nicht so um das wer vertritt mich, da geht es mir gar nicht so in die Richtung Betriebsrat, wer vertritt mich in meinem Gehalt gut oder so was, sondern wer? Wer ist schon der, der eine gute Ansprache hat, der auch in der organisations mittel gut die interessen unseres kreises spricht? Bei der budget erstellung. Und so weiter und so fort, weil alle Mitarbeiter die Budgets erstellen. Wer kann uns denn da am besten? Wäre es unser bester Lobbyist, wer kann es da am besten vertreten im Unternehmen? Das ist das ist spannend und das ist ja Demokratie. Und. Und wie gesagt, wir sind damit sehr gut gefahren jetzt.

Markus Petz: Das klingt ja auch das sehr außergewöhnlich, wenn ich so an traditionelle Unternehmen denke. Jetzt klingt es ja insgesamt mit sehr viel Gestaltungsmöglichkeit, mit Vertrauen, mit Kommunikation auf Augenhöhe, so wie du es beschreibst. Jetzt denke ich mir, gleichzeitig wird es doch auch da oder dort Schmerzen geben. Also ich denke mir, hier wird es ja auch Erfahrungen gemacht haben, wo es schwierig war. Magst du vielleicht da ein bisschen auch was teilen, was du hast oder oder vielleicht auch bis heute schwierig geblieben ist?

Markus Stelzmann: Ich sage mal, es menschelt an allen Ecken, es menschelt an allen Ecken und ich denke, das kann jeder nachvollziehen. Ich glaube, die größte Schwierigkeit, die jedes Unternehmen hat, die sich auf so einen Weg wie wir bedingen, ist Die Welt ist einfach. Ich mache es mal wieder größer. Erst mal die Welt ist planbarer geworden und die ist komplex. Und wir versuchen dem mit den Mitarbeitern, sage ich mal, die Veränderung zu lieben. Das heißt also, wir, wir haben in den letzten Jahren viermal unsere Organisation verändert, weil wir die Grundlage schon mal haben, auch was unser Rollenverständnis angeht, da das wir können relativ schnell adaptieren und ich glaube, mittlerweile ist auch eine große Kunst, können sie sich alle auch relativ gut verändern. Aber nichtsdestotrotz sind die großen Schwierigkeiten noch immer wenn. Und ich glaube, das kennt jeder. Wir sind schon relativ gut im Gestalten von ergebnisoffenen Projekten, Prozessen, auch und auch Projekten, wo wir einfach mal sagen, wir schauen mal und wir, wir, wir trauen uns zu, es rechtzeitig abzubrechen oder uns zu, es zu verändern, damit das da ist. Also wir trotz Technologieunternehmen. Aber, aber ich glaube, das fällt den Menschen noch immer schwer, das, weil das, das ist bei uns in der Organisation ganz, ganz, ganz notwendig.

Markus Stelzmann: Also wir können nicht sagen. Das wirst du irgendwie in drei Jahren sein, oder? Oder dahin entwickelt sich das in drei Jahre oder oder so einen Plan haben. Und diese Sicherheit. Man möchte schon gerne wissen, ob man noch, ob man in dieser Rolle oder wie man in diese Rolle ist oder in diese Rolle. Also das heißt also, wir versuchen dem Mitarbeiter sehr viel Selbstvertrauen zu geben. Ich sage immer, ein Rückgrat zu geben, damit er das und das Wissen zu geben, dass es so ist, dass das nicht bös gemeint ist, aber aber trotz alledem schleudert, bringt es das Unternehmen noch immer zum Schleudern ab und zu oder den Einzelnen zum Schleudern. Wenn man relativ lange, sag ich mal nicht haltlos, dass das wird über andere Dinge kompensiert, aber aber, so sage ich mal, in dem Projekt mitarbeitet, wo man, wenn man, wenn man eine große Veränderung im Unternehmen hat, wo alleine, wo sieht sich denn dann morgen oder in Wie verändert sich jetzt meine Rolle in der Entwicklung? Wenn IoT noch mehr da reinkommt, dann muss ich mich verändern, dann müssen wir andere, dann müssen wir, müssen wir mehr MIPS bauen oder wir müssen dies oder das machen. Aber wir wissen heute noch nicht ganz genau, wie, wie sich so ein Industrial IoT auch bei uns wie wie sie sich ausprägen wird.

Markus Stelzmann: Und da heißt, es gibt immer Strecken, wo, wo du einfach machen musst und für das Vertrauen haben. Und das ist ganz wichtig, die neue Währung im Unternehmen ist Vertrauen. So sehr ich vertraue und ich glaube, das brauchen die Mitarbeiter einfach. Dieses Vertrauen, das, dass sie informiert sind, dass sie, dass sie das in Wissen haben, dass sie es einschätzen können. Also bei uns ist es so Die Mitarbeiter müssen lernen, selbst bis Unternehmen einschätzen zu können. Und genau wie eine Familie müssen sie an bestimmten Punkten gemeinsames Bild dafür haben. Und das ist zum Beispiel sind 5.000 € viel Geld in und von mir aus, sind das viel Geld in diesem Unternehmen oder ist es, ist es okay, wenn man das mal einsetzt, um mutig zu sein und diese Dinge? Aber das ist halt genau, was du vorher schon gesagt hast, dass es diese Kultur, die sich halt oder ich sage auch diese Sozialisation, die wir in den letzten acht Jahren gemacht haben, diese sich selbst ausprägen, dieses Prägen von Dingen, die die uns machen. Aber Schmerzen sind natürlich auch Du musst kommunizieren bei uns im Unternehmen, du musst kommunizieren können.

Markus Petz: Du musst.

Markus Stelzmann: Du musst argumentieren. Und das ist manchmal schon schwer für die Organs, auch heute noch. Das ist sehr schwer für die Organisation. Und es gibt bei uns das geflügelte Wort manche Mitarbeiter, die sagen dann einfach mal Nein, jetzt nett. Ich möchte einfach nur mal arbeiten. Also auch die Erwartungshaltung, diese Organisation weiterzuentwickeln und auch die Möglichkeit, also der Rahmen, den, den wir geben den Mitarbeitern, ist immer größer als das, was sie sich eigentlich so vorstellen können, wie sie sich bewegen können. Und ich sage mir mal, wir hatten gestern genau die Sehnsucht nach Struktur ist schon da und wir werden auch jetzt. Wir haben gerade Personal Gespräche der Markus und ich mit unseren Kreis Verantwortlichen und da kam schon der Wunsch wieder ein bisschen Schulter. Sie stehen auf dem großen Spielplatz und ich glaube, wir müssen gerade mal wieder da oder da ein bisschen die Hand nehmen und wir werden uns gerade besinnt. Steht schon wieder an der Schwelle der Veränderung. Was in der Organisation angeht. Bisschen Adaptierung, nichts dramatisches. Aber du siehst, wir haben das vor zwei Jahren initiiert und jetzt in zwei Jahren merken wir, da passt nicht mehr und dann wird es halt verändert. Und das, was schön ist, was, das wird kommen, es wird offen gesprochen, es wird, es wird angemerkt und das kriegen wir hin. Und damit sind wir auch wieder irgendwie, sag ich mal, ein bisschen besser geworden. Und ja, also du, ich sage mir mal, du brauchst schon den gefestigten Charakter, um bei Tele zu sein. Zumal wir auch ganz klar sagen, obwohl wir stellen gerade viel oder neue neue Mitarbeiter ein und uns geht’s wirtschaftlich gut, aber was wir zum Beispiel im Gegensatz zu vielen anderen Unternehmen auch nicht mehr geben.

Markus Stelzmann: Wir sagen ganz klar Wir bleiben in der Partnerschaft, solange wir wirksam sind, solang wir beide oder das Unternehmen und der Mensch und der Mitarbeiter Mitarbeiterin wirksam ist. Wir geben jetzt keine Garantie, möglichst lebenslang bei uns zu arbeiten, sondern bei uns ist es bestimmende Entwicklung. Und das kann drei Wochen sein, das kann drei Jahre oder 30 Jahre sein, aber es gibt nicht mehr diese. So, ich kenne das noch von von alten Arbeitgebern, von mir. Jawoll! Willkommen in der XY Familie. Hier werden sie jetzt ihr Leben verbringen und da sage ich einfach mal auch und das ist auch noch mal was Schwieriges für die Mitarbeiter. Und dann lasse ich dir wieder eine Frage stellen. Das ist auch schwierig, weil wir mittlerweile auch Mitarbeiter haben. Auch die kommen ganz. Ist egal, ob sie Freelancer sind oder fest angestellt. Klar, wir sind in Österreich, wir halten uns an Gesetz und Ordnung. Aber aber was wir halt auch haben, wir haben keine. Die Tele Mitarbeiter gibt es nicht mehr. Es gibt die Mitarbeiter im Kosmos. Wir arbeiten mit zehn Start ups, die bei uns im Factory Hub sitzen, zusammen. Dieses Kollaborieren und das ist natürlich auch. Einerseits haben wir eine hohe Identitäten, also Identifikation mit dem Unternehmen. Auf der anderen Seite aber ist es natürlich aus, sind immer wieder neue Leute da, immer wieder von Du kommst ja auch zu uns ins Unternehmen. Ich kenne man mittlerweile auch. Es sind immer wieder Leute da, die auch in diesen Unternehmen Spuren hinterlassen. Und das ist natürlich aber auch anstrengend für die Mitarbeiter stellenweise.

Markus Petz: Du hast jetzt schon das Stichwort gegeben. Uns geht’s wirtschaftlich gut, hast du gesagt, weil am Ende des Tages, auch wenn es eben ganz neuartige Organisationsform ist, die Kommunikation ganz deutlich anders ist als in traditionellen Unternehmen, stellt sich natürlich die Frage Wie schaut denn eure wirtschaftliche Bilanz aus? Kannst du da vielleicht etwas sagen? Wie hat sich die auch in diesen acht Jahren, wo diese Transformation jetzt sich entwickelt, sich entfaltet? Wie hat sich denn diese wirtschaftliche Leistungsfähigkeit dargestellt?

Markus Stelzmann: Ja, also das ist, das ist für mich auch noch ganz wichtig. Wir sind ein ein Wirtschaftsunternehmen, auch wenn man Kleines sind, aber wir sind ein Wirtschaftsunternehmen und das heißt, es muss Geld verdienen und es muss mehr verdienen, als es ausgibt. Und das sind wir auch, die Frau Hase und ich, wir sind da auch anspruchsvolle Eigentümer. Das heißt ja, wir möchten auch Geld verdienen und. Und. Und und. Das ist okay. Es ist okay. Wir schwören da nicht irgendwelchen irgendwie ab. Unseren Baum umarmen und nur. Hauptsache wir sind alle zusammen. Möbel sind halt einfach ein ganz normales Wirtschaftsunternehmen. Woran wir aber glauben ist, ist, dass man, dass man trotzdem auch gemeinsam erfolgreich sein kann. Und man kann einfach auch anders mit den miteinander umgehen, sich aushalten. Und so weiter. Und ja, und wir, wir haben am Anfang sehr viel Lehrgeld bezahlt. Es war eine teure Geschichte für nen KMU wie uns, weil wir, weil wir waren. Vor zehn Jahren war das Thema New Work ja auch noch in den Kinderschuhen. Ist es ja heute eigentlich auch noch. Weil es gibt keine Blaupause, muss es die erarbeiten. Und wir haben das viel Lehrgeld bezahlen müssen in jeglicher Hinsicht und aber wir haben, wir haben daran geglaubt und jetzt ernten wir auch, sage ich mal, die, die, die, die Früchte. Wir waren die letzten drei Jahre und es ist vielleicht auch so, als dann noch der zweite Geschäftsführer oder der Lotse ich bin der designierte Lotse, der andere Markus, wir sind ja alle nur noch Markus, scheinbar Markus.

Markus Stelzmann: Auf jeden Fall kam in den letzten Jahren sind wir Hoechst. Wir waren vorher schon positiv, aber es hat einen richtigen Schub nochmal getan. Das ist ein Finanz Spezialist. Das ist nicht so ganz meins. Meins ist mehr Organisationen, der Mensch und und wie gesagt, und wir haben das letzte Jahr jetzt das letzte Jahr als vergangene Jahr haben wir das irgendwie gefühlt. Nicht nur gefühlt, sondern auch in Zahlen. Das beste Jahr seit 60 Jahren und davor war war auch super und dieses Jahr läuft’s auch schon wieder relativ. Nicht noch relativ. Wir muss immer diese Füllwörter aufhören. Es läuft dieses Jahr auch schon wieder gut und und ich sage mir mal, in den klassischen KPIs brauchen wir uns gar nicht mehr verstecken. Das sind wir. Wir haben es vorher schon gesagt. Es sind im Gegensatz zu einem Markt begleit und stärker gewachsen. Wir haben große Kunden gewonnen und und und. Der ich sage mal, in diesem Kopfbereich funktioniert es immer besser. Und das ist auch noch mal ein Ding. Natürlich lieben wir unsere Mitarbeiter, natürlich menschelt es und alles in diesem Unternehmen. Aber wir machen sicherlich auch diese Organisation ist sicherlich auch dazu da zu beweisen, dass das es effizienter geht. Also dass wenn man nicht 100 Jahre warten muss auf eine Unterschrift, sondern wenn man in der Lage ist und die Mitarbeiter befähigt zu entscheiden, zu sagen Ihr seid die Spezialisten, was braucht ihr noch dazu an Informationen, damit ihr entscheiden können und was braucht ihr noch? Auch sage ich jetzt einfach mal an an rückten Rückendeckung oder Halt und das sehen wir halt jetzt auch gerade.

Markus Stelzmann: Ich glaube, die Pandemie und jetzt auch die derzeitige Situation. Es hat ein Mitarbeiter gesagt, ich glaube, wir haben sechs Jahre lang trainiert, um jetzt genau in dieser Zeit das zu erleben oder die Früchte davonzutragen von, von, die, von diesen, von diesen sechs Jahren hartes Lernen und gemeinsamen Lernen und gemeinsam sich befähigen und diesen ganzen Dingen und miteinander reden lernen und Vertrauen lernen. Das haben wir, glaube ich. Ich glaube wirklich, dass das die für uns jetzt hört sich doof an, aber die Pandemie kam zur richtigen Zeit und wir sind einfach aus dem Büro rausgegangen, sind nach Hause gegangen, haben von zu Hause gearbeitet oder wo auch immer. Und auch heute noch haben wir eine hohe Autonomie. Heute entscheidet immer jeder, ob, wann er kommt, also nicht, wann er kommt, sondern ob er kommt an diesem Tag oder von zu Hause arbeitete als mit diesem in work anywhere. Und ich glaube, das ist einfach. Wir haben vielleicht auch viel Glück gehabt, aber. Aber auf der anderen Seite ist das, was wir heute ernten, auch hart erarbeitet.

Markus Petz: Ja, dann vielleicht zum Abschluss kommend, habe ich mir dann noch aufgeschrieben, wenn du so einen Blick in die Zukunft machst, Vorteile hast. Also jetzt nicht allzu weit voraus, aber in, sagen wir mal so zwei, drei Jahre, was glaubst du, was wird da auf euch zukommen? Was wird da sein? Ja.

Markus Stelzmann: Ich überlege gerade. Ja, also, wir werden sicherlich noch mal, oder? Wir sind ja jetzt auf dem Weg. Gerade noch. Auch diesen. Diese Organisation, diese Organisation hat jetzt gerade überwunden, glaube ich, dass es und auch verstanden und für sich verstanden. Also diese Organisation Intelligenz, nenne ich es immer, hat verstanden. Wir brauchen nicht mehr zurück ins klassische Klappen und ich glaube, dass wir in den nächsten zwei, drei Jahren und wie gesagt auch die Eigentümer werden. Auch in der Organisationsform werden wir noch mal was verändern. Wir werden auch in vielen anderen Dingen, auch mit dem, mit den ganzen neuen Unternehmen, die aus uns entstanden sind, das ist ja auch, das haben wir ja heute noch gar nicht besprochen. Wir haben ja mittlerweile diesen Organization Place Round, wo wir diese ganzen Erfahrungen der letzten Jahre gemeinsam auch mit dir anderen Firmen zur Verfügung stellen. Wir haben die Mitarbeiter, haben ein Unternehmen gegründet in in den USA. Ein Handelsunternehmen haben wir gemeinsam, die Mitarbeiter haben das initiiert und auch umgesetzt und bis zum Factory Hub, ich glaube, da stehen wir überall noch so am Anfang, also jetzt. Die USA ist jetzt erst mal dann auch profitabel und und wie gesagt, ich glaube, dass wir in den nächsten zwei drei Jahren wirds a noch eine neue Firma geben aus uns selbst heraus. Das Marketing hat die ersten Tendenzen zur Agentur zu werden.

Markus Stelzmann: Ich glaube, wir werden uns noch in in unserem Kerngeschäft mehr jetzt in dieses Thema IoT und Digitalisierung hin entwickeln. Und ich glaube, wir wir selber und ich glaube in zwei drei Jahren ist es genau der Richtige, denn wir werden noch mehr. Dieses Arbeiten über Distanz, also diese Dezentralisieren, dieses dezentralisierte Arbeiten werden wir noch stärker haben, als wir werden. Sicher, auch Menschen auf anderen Kontinenten haben wir sowieso schon. Aber, aber sage ich jetzt auch mal selbst in Österreich werden fängt es jetzt an, in Graz Mitarbeiter zu haben. Das heißt also nicht mehr Mitarbeiter, die jeden Tag ins Büro kommen. Wir werden mehr den realen mit dem digitalen Raum verschmelzen. Wir bauen jetzt ein digitales Stockwerk nächstes Jahr auf unsere Unternehmen drauf. Da hatten wir heute ein sehr spannendes und anderes Unternehmen kennengelernt, die auch sich mit diesen Themen beschäftigen. Das heißt also, wir, dieser virtuelle Raum, auch die Kundenansprache, unsere Messen werden mehr im virtuellen Raum. Das heißt also, wir werden sehr stark in Digitalisierung und gleichzeitig in die Befähigung der Mitarbeiter mit dieser Digitalisierung. Was bedeutet dieses Digital Literacy? Wir werden, da werden wir sehr viel Energie reinstecken, weil wir glauben, wir gemeinsam glauben, dass das Unternehmen dann noch besser aufgestellt ist. Und besonders werden wir viel unabhängig. Das nächste ist zwei, drei Jahre. Ich guck gerade ja, passt fast rein.

Markus Stelzmann: Die Mitarbeiter haben eine Arbeitsgruppe, die nennt sich energieautark 2025. Also wir möchten möglicht nah an an die Energieautark kommen. Wir haben die letzten Jahre die größte Solaranlage in Wien wieder offen. Unternehmen können schon große Zeit. Im Sommer sage ich mal neutral produzieren Energie und und wie gesagt auch da jetzt gerade auch im aktuellen Konflikt oder mit der Ukraine haben wir jetzt letzte oder vorletzte Woche besprochen, wie können wir noch unabhängiger werden, auch was das Gas angeht? Und so weiter und so fort. Und ich glaube, das wird uns so jetzt die nächsten zwei, drei Jahre beschäftigen. Einerseits so ein bisschen dieses Thema Sustainability, dieses Wir lernen an unserem Unternehmen uns selber, um neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. Wir werden der Digitalisierung noch viel mehr Raum geben. Das heißt also, wir haben jetzt Meter Worst gehabt und werden jetzt werden jetzt in eigene Welten eigene Welten gehen. Das heißt, wir mit unseren 60, 60 Partnern weltweit werden wir dann eine wirkliche Plattform mit Schulungen und Schulungs Räumen haben. Und so weiter und so fort. Was werden wir noch haben? Wir? Ich denke auch in unseren Produkten werden wir uns wirklich noch mal im entscheidenden Schritt Richtung Ja Kommunikation, Kommunikation entwickeln. Und da versuchen wir auch möglichst anders zu sein. Das heißt, wir haben heute schon darüber gesprochen, dass zum Beispiel ein Relais eine Marketing Schnittstelle braucht und im wahrsten Sinne des Wortes und das sind wir, das sind wir gerade eben dabei, diese Dinge neu zu denken, umzudenken und dann schauen wir einfach mal wo, wo, welche Projekte wird da jetzt noch dazu stemmen können.

Markus Stelzmann: Wir sind auch gut ausgelastet, aber, aber ich sag jetzt einfach mal, ich kann gar nicht genau sagen, darum hörst du auch so ein bisschen rumgeeiert. Uns hin. Wohin wird es uns hin? Ich. Ich sage immer. Vielleicht sind wir aber auch, wenn wir gemeinsam Erfolg haben. Vielleicht sind wir irgendwann mal in drei bis fünf Jahren das größte Beratungs oder wie man es dann auch nennen oder Befähigung als Unternehmen mit angehangen im Produktionsbetrieb. Ich weiß es nicht. Also aber. Aber was ich weiß ist ganz einfach in zwei, drei Jahren wird es uns noch immer geben und es wird sich, es wird wieder anders sein. Es wird wieder noch neue Mitarbeiter und andere haben und wir freuen uns einfach auf jeden der kommt oder jede der kommt, die kommt. Und ja, also da muss ich dir ganz ehrlich sagen, ich kann gar nicht genau sagen, wo ich jetzt in drei Jahren sein muss. Dabei müsste ich einfach lügen. Ich kann dir nur sagen, was wir jetzt initiiert haben und wo wir mit Freuden einfach weitergehen.

Markus Petz: Vielen Dank für für diesen Ausblick und auch für das Gespräch insgesamt. Das war total spannend über diesen Einstieg, mit der sehr rasch und ohne das Wissen des Geschäftsführers oder eines Regisseurs umgesetzte Projekt einer Vier Tage Woche dann dort hingekommen sind. Wenn ich es für mich zusammenfassen darf, dass eben dauernde Veränderung einerseits Vertrauen braucht im Sinne von Sicherheit geben und auf der anderen Seite aber auch Gestaltungsspielraum, Autonomie, Einladung, Verantwortung zu übernehmen. Und das scheint bei euch in einem ausgesprochen großen Ausmaß gut zu gelingen. Und ja, ich bin schon gespannt. Ich wünsche mir, dass wir bald wieder so ein Gespräch führen, nämlich angesichts dessen, was du jetzt alles in Aussicht gestellt hast, was ihr alles initiiert, wohin die Reise noch gehen wird. Und insofern bedanke ich mich für das Gespräch bei Dir. Also noch einmal herzlichen Dank für diesen spannenden Einblick und.

Markus Stelzmann: Markus, vielen, vielen Dank, dass Sie diesen Raum hatten, darüber zu sprechen.

Markus Petz: Ja, also vielen, vielen Dank gleichzeitig auch vielen Dank an unsere Zuhörerinnen und Zuhörer, an Sie als Zuhörerinnen und Zuhörer. Auch die Bitte, wenn Ihnen diese Folge gefallen hat, dann freuen wir uns natürlich sehr, wenn Sie uns über Ihre Lieblings Podcast App abonnieren und noch mehr freuen uns, wenn Sie uns eine fünf Sterne Bewertung geben oder eine Empfehlung an eine Kollegin oder jemand aus Ihrem Freundes und Familienkreis geben, den diese Folge auch interessieren könnte. Weil das hilft uns dann weiterhin spannende Gäste zu gewinnen, neue Themen rund um Transformation, Veränderung und Wandel für sie erkunden zu können. Bis zur nächsten Folge wünsche ich Ihnen alles Gute. Beste Grüße vier Markus Petz Mit dem Gesamten mit der Shifting.